Riječka Alarm automatika još je 2020. dobila nagradu Pursuit prime, no dodijeljena im je tek prošle jeseni zbog pandemije COVID-19. Kako tumači predsjednik Uprave Alarm automatike Boris Popović, ovu nagradu dobiva jedna tvrtka na svijetu godišnje koja koristi Adizesovu metodologiju. Dr. Adizes je, kaže Popović, u top 10 svjetskih konzultanata i konzultira tvrtke od startupova do onih s Forbes 500 liste, konzultira i vlade te ima niz počasnih doktorata diljem svijeta. Sve ovo, uz odlične rezultate koje je Alarm automatika ostvarila lani i proteklih godina, a koji su posljedica inoviranja i daljnje internacionalizacije, povod je za razgovor s prvim čovjekom tvrtke.

Priča o promjenama u ovoj riječkoj tvrtki kao da je izašla iz nekog udžbenika menadžmenta, odnosno može poslužiti kao svojevrsni case-study »onima koji žele znati više«.

Transformacija tvrtke

– Puno se toga dogodilo u Alarm automatici u zadnjih desetak godina. Nakon krize 2008. krenuli smo u profesionalizaciju tvrtke, tj. u prijelaz s poduzetničkog načina upravljanja u način upravljanja gdje menadžment ima puno veće nadležnosti, ovlasti i odgovornosti, a posljedično i nagrade kako tvrtka ne bi ovisila samo o dva čovjeka – osnivača. Iako su osnivači u jednom trenutku bili najveća snaga tvrtke, kako je tvrtka rasla, došli su do svojih fizičkih limita i postali ograničavajući faktor za tvrtku. Mi smo tako uz pomoć konzultantske kuće ASEE (AdizesSEEU), uz paralelnu edukaciju menadžera, krenuli u proces koji se zove kolektivno uvođenje sustava individualne odgovornosti.

Grupa od desetak ljudi zajedno sa svojim zamjenicima, ukupno nas 20, ušla je u proces zajedničkog kreiranja vizije tvrtke, nove strukture, novog sustava mjerenja i novog sustava nagrađivanja. To je trajalo nekoliko godina i iskoristili smo godine krize upravo za to restrukturiranje. Dobra je stvar što ni u jednoj krizi nismo otpuštali ljude, već smo ih pokušali zadržati. Nakon nove vizije kreirali smo decentraliziranu organizaciju, ali smo u isto vrijeme postavili novi sustav mjerenja gdje tvrtku više ne gledamo kao crnu kutiju s ulazima i izlazima, već smo uveli novi sustav mjerenja tzv. upravljačko računovodstvo gdje možemo vidjeti rezultate praktički na razini čovjeka jer da bi mogao upravljati, moraš moći mjeriti. Takav način praćenja rezultata još nazivaju računovodstvo individualne odgovornosti. I na kraju smo uveli sustav varijabilnih plaća koji smo testno primjenjivali jednu godinu paralelno sa starim sustavom da ljudi shvate da im je ipak malo bolje nego sa starim sustavom i da razumiju ili bar naslute da im može biti puno bolje. Što se dogodilo u zadnjih desetak godina? Reorganizirali smo tvrtku da ima tri profitna centra, tri servisna centra i tri troškovna centra. Profitni centri su odgovorni za profit i po tome se nagrađuju, servisni da isporuče najkvalitetniju uslugu za najmanje utrošenih resursa, a troškovni centri za smanjenje troškova. Danas imamo četiri profitne divizije koje se sastoje od deset profitnih centara i tri interna servisna centra, četiri servisna i četiri kost-centra. Od početka ove godine smo oformili profitne divizije te još više decentralizirali tvrtku kako bi bila fleksibilnija, ali još moramo doraditi sustave mjerenja i nagrađivanja.

Radite u specifičnoj branši, kako se tu kreću omjeri snaga, kako ste pozicionirani na kojem tržištu?

– Tvrtka je prošle godine bila u top 3 u istočnom EEU-u, prvi na području Ex-Yu u industriji elektroničke zaštite, a sad nam je cilj biti u top 3 u EEU-u i prvi u novom EEU-u u sljedećih 10 godina te potpuno prepustiti upravljanje menadžmentu. No, to traži još unapređivanja sustava planiranja i praćenja rezultata te sustava nagrađivanja i možda i drugačiji način financiranja tvrtke ako bude nastavila s ovako visokim stopama rasta (gotovo 30 posto prošle godine). Dakle, tvrtka je porasla gotovo pet puta u Republici Hrvatskoj i 15 puta izvan nje.

Svi parametri su rasli. Imamo četiri puta veći broj zaposlenih, rasla je produktivnost, a posljedično i plaće tako da smo vjerojatno sad po plaćama u top 500 u Republici Hrvatskoj, po produktivnosti smo ispod 600 mjesta, po dobiti ispod 700 mjesta, a tu smo negdje i po prihodima u Hrvatskoj. Kad smo započeli transformaciju, nismo bili možda ni u top 2.000 u Hrvatskoj od 130.000 tvrtki. Bili smo u top 3 na području ex-Yu, a nismo bili u Top 10 u novom EU-u (nove članice iz EEU-a). U početku transformacije smo, uz hrvatsko tržište, bili prisutni na BiH i slovenskom tržištu preko partnera, a onda smo počeli otvarati svoje tvrtke, i danas smo prisutni u 11 zemalja EEU-a, osim Poljske i Baltičkih zemalja, a imamo sporadično klijente iz svih dijelova EU-a, a sramežljivo i iz Afrike. U međuvremenu smo, kako su se dobri rezultati povećavali i ubrzavali, odlučili da prijenos upravljanja prati i prijenos vlasništva tako da je nekoliko menadžera preuzelo i udio u vlasništvu, a s tim mislimo i nastaviti.

Korisna škola

Izašli ste u međuvremenu i na Londonsku burzu?

– Kako je tvrtka rasla sve brže, i to postaje problem jer postaje sve teže financirati rast bez obzira na činjenicu da većina profita, više od 80 posto, ostaje u tvrtki i da je tvrtka dobro kapitalizirana, otprilike duplo bolje nego prosječna tvrtka u Republici Hrvatskoj. Kako se ipak ova igra zove kapitalizam, odlučujemo se i za gledanje, tj. pripremu tvrtke za drugačije načine financiranja rasta i kapitalizacije tvrtke te odlazimo na Londonsku burzu (LSE) gdje prolazimo Elite program koji priprema tvrtke za izlazak na tržište kapitala. Taj program nazivaju MBA (master business administration) za tvrtke i prošlo ga je desetak tvrtki iz Republike Hrvatske, a mislim da smo mi prvi i zasad jedini iz Rijeke i Primorsko-goranske županije. To nam je svakako pomoglo da se usporedimo s najboljima iz EU-a i steknemo dodatno samopouzdanje te da naučimo što je potrebno za igranje u Champions-ligi s velikim igračima.

U međuvremenu smo se također dodatno educirali za M&A (spajanja i preuzimanja) kako bi tvrtka bila spremna, ako se ukaže prilika, rasti i razvijati se kroz kupovinu i spajanje, ili spremna da nas preuzme netko od najvećih svjetskih igrača. Možda je zanimljivo da smo mi krenuli u internacionalizaciju upravo kroz kupovinu jedne tvrtke u Srbiji i spajanje s jednom tvrtkom u Crnoj Gori. Završilo je neslavno, jer smo ušli u to vrlo nepripremljeni s malo znanja, a puno srca i vjere. Još jedno školovanje koje smo skupo platili. Sad smo u Crnoj Gori broj 1 ili 2 među tvrtkama u elektroničkoj zaštiti i imamo izvrstan tim. U Srbiji se još mučimo da uđemo u top 3. No, ni za čim ne žalimo jer smo puno naučili i krenuli dalje. U Rumunjskoj smo, naprimjer, morali dva puta kompletno zamijeniti cijeli tim i tek smo iz treće uspjeli sastaviti tim koji funkcionira i napreduje na tržištu.

Boris Popović i Milica Blečić, direktorica financija Alarm automatik na Londonskoj burzi

Recite nešto više o nagradi koju ste osvojili.

– Prije dvije godine smo od Instituta Adizes iz Kalifornije, čiju metodologiju (industrijska demokracija koja je sad ‘hipe’ u EU-u) koristimo u transformaciji i profesionalizaciji tvrtke dobili nagradu Pursuit Prime za dostignuće Top forme. To je stanje kada tvrtka ima visoku fleksibilnost pa može ostvarivati brzi rast prodaje i visoku kontrolu pa može ostvarivati i visok rast profita uz rast zapošljavanja i rast plaća. Nagradu smo primili prošle godine u Meksiku, jer se zbog COVID-19 dvije godine nisu održavale ove dodjele uživo. Supruga i ja smo proveli divnih dva tjedna u Meksiku, jedan poslovno, a jedan turistički.

Bitno je reći da je taj Prime ili Top forma samo trenutak i ne traje vječno tako da smo se mi već 2020. krenuli ponovo transformirati, po mojem mišljenju i nedovoljno brzo zbog više razloga. Jedan od njih je i veliki uspjeh koji te malo otupi, ali i nedostatak kvalitetnih kadrova iz STEM sektora, nedostatak prostora jer u Rijeci nema prostora za od nekoliko tisuća »kvadrata« s parkingom za srednje tvrtke, i to je ono što se zove poslovna infrastruktura i po čemu smo među najgorima u Republici Hrvatskoj, a tu je i nedostatak alternativnih izvora financiranja u našoj regiji zbog čega smo i krenuli na Londonsku burzu. Svi ti problemi odvlače pažnju od klijenata i služenja njima te se moramo baviti pronalaženjem, razvijanjem i zadržavanjem kadrova. Na primjer, u začecima smo organiziranja AAA (Alarm automatika interne Akademije), moramo se baviti pronalaženjem i gradnjom objekata pa smo tako kupili susjednu zgradu od Intereurope zajedno s Logistom po pola te su nam trebale dvije godine da zadovoljimo sve uvjete za lokacijsku dozvolu koju smo napokon dobili. Sad u godinu dana moramo urediti taj objekt kako bismo se mogli dalje širiti. Da ne govorim kako će sad problem financiranja postati sve veći kako više nema jeftinih kredita na tržištu, a i gradnju objekta treba financirati, kao i rast veći od 20 posto itd.

Puno inovacija

Jeste li inovirali, što ste novo ponudili tržištu? Kako ova ekonomska i geostrateška situacija utječe na vaše poslovanje?

– Da, puno toga smo inovirali u zadnjih deset godina, možda i previše. Kad smo krenuli u transformaciju, imali smo dva softvera u ponudi, a danas ih imamo više od 30. Ta prva dva softvera su još uvijek naši najznačajniji proizvodi, jedan za automatizaciju prijema alarmnih signala zaštitarskih dojavnih centara koji imamo u nekoliko verzija i za claud verziju smo dobili i sredstva iz EU fondova, kao i za ovaj drugi softer koji integrira sve sustave na objektu i omogućuje jednom čovjeku da ih nadzire ili upravlja, a u novoj verziji moguće je daljinski nadzirati i upravljati više objekata. Sada radimo na mobilnim verzijama istih softvera te ćemo u najnovijim verzijama dodavati i umjetnu inteligenciju kako bi operateru olakšali upravljanje i obradu puno većeg broja informacija/objekata.

Naša familija softvera abSistem koje zovemo i softveri za pametno upravljanje i kontrolu sastoji se od četiri grupe proizvoda: već prije spomenute grupe za centralizaciju i integraciju, grupe za kontrolu i upravljanje parkiralištima, grupe za brojenje ljudi i vozila te analiziranje njihovog kretanja i optimizaciju istog, grupe za upravljanje ulazom i kretanjem u i kroz javne objekte te izdavanje ulaznica i propusnica. Recimo da je ovdje jedan od kurioziteta i ulaz u stadione te brojanje ljudi i vozila te praćenje njihovog kretanja i optimizacija ruta te praćenje svih kritičnih događaja na utakmicama, tj. generalno rješenje za stadione kompletno svih sustava automatizacije i kontrole gdje smo prvi takav sustav izveli za našu NK Rijeku te koristim priliku da se zahvalim vodstvu kluba na povjerenju. Ta nam je referenca omogućila da slična rješenja uz preporuku UEFE prodamo na desetke stadiona u regiji.

Prošle smo godine razvili i novu grupu softvera zahvaljujući međunarodnom tenderu koji vode Nijemci, a riječ je o absistem Energy softveru kojim radimo prikupljanje, analizu te vizualizaciju podataka o potrošnji energenata. Tu pratimo potrošnju električne energije, vode, plina, goriva, energenata za grijanje i hlađenje, ali i informacije o stanju okoline u objektu i oko njega, na primjer vlagu, koncentraciju CO2, temperaturu, tlak, ali pratimo i neka specifična mjerenja kao što su potrošnja energije specifičnih strojeva i/ili proizvodnih procesa. Na osnovu tih informacija onda možemo poduzimati određene radnje i automatizirati upravljanje potrošnjom energije, ali i brinuti se o kvaliteti na primjer zraka u prostoru i otvoriti prozore ako CO2 pređe kritičnu razinu u prostoru ili pokrenuti ventilaciju i obrnuto ako je CO2 visok u okolini objekta. Na osnovu ovih informacija i usporedbe različitih informacija s sličnim objektima možete donijeti odluku koji vam je objekt isplativ za energetsku obnovu itd. Posebno smo ponosni i zahvalni da neke od naših rješenja i softvera koriste dva hrvatska unicorna Infobip i Rimac, a upravo smo dobili preko Rimca i narudžbu za Bugatti.

Jeste li imali kakvih poteškoća u tom procesu?

– Recimo da smo u razvoju softvera napravili veliku grešku, jer smo se jako raširili u broju softvera i izlazili korisnicima i previše u susret, bez da je to pratila kontrola i naplate i kvalitete (ogromna fleksibilnost bez kontrole). A ni naša organizacija to nije pratila, od definiranja cijena softvera, organizacije podrške i održavanja, te naplate licenci, pa do interne organizacije razvoja uz eksterne nedostatke kadrova i veliku potražnju za njima, te ponudu za informatičare na tržištu rada koja je nerealno visoka zbog deficita i s obzirom na produktivnost koja je još uvijek u Republici Hrvatskoj u razvoju softvera niska (gotovo tri puta manja od Njemačke). Posljedica je da smo izgubili neke dobre ljude, ali to je u ovoj industriji postao standard, i borba za kadrove je način života i rada.

Realni sektor je ključan

Gospodarsko okruženje je nikad neizvjesnije, kako se nosite s time?

– Ja sam optimist, jer da nisam, ne bih bio poduzetnik. Neizvjesnost je nešto s čim poduzetnik živi svaki dan. Ovo je suradnička igra u kojoj nemate potpuni pregled igre i iznenađenja su moguća. Vi ne znate sve što rade vaši konkurenti, ne znate ni sve što rade vaši zaposlenici i partneri, a iznenađenja poput da vam neki partner ili zaposlenik postanu konkurenti, ili da se pojavi neki konkurent iz vedra neba su mogući. No, ako znate svoj posao bolje od drugih i ako vjerujete u ono što radite, možete rasti i razvijati se brže i bolje od drugih. Tako je i s kapitalom. Važno je da imate uvjete koji su u skladu s tržišnom ponudom i potražnjom i da vam dug ne raste brže nego prihodi, da su troškovi razumni i kontrolirani i da plaće nisu veće od produktivnosti. Onaj tko bolje upravlja i brže se prilagođava promjenama, brže će i bolje napredovati. Najgore je zabijati glavu u pijesak i ne činiti ništa čekajući da se problem riješi. Promjena nastaje suočavanjem s problemom i poduzimanjem akcija koje će problem rješavati.

Usporavanje se osjeti, ali rekao bih najmanje u Republici Hrvatskoj koja je sada u povoljnoj situaciji zbog velikog priljeva novca iz EU fondova, a iz istog razloga samo u suprotnom smjeru je u Mađarskoj gdje su projekti usporeni jer je EU zatvorio špinu prema Mađarskoj.

Izgleda da je recesija izbjegnuta, ali nekako grebemo po dnu. Mogu li samo javne investicije osigurati rast i razvoj? Države je sve više, što je dijelom opravdano, no čini se da je od pandemije naovamo stisak javnog sektora sve jači?

– Svakako treba jačati realni sektor, jer on je taj koji puni proračun. Mišljenja sam da treba rasteretiti rad, tj. plaće zaposlenika i generalno smanjiti porezno opterećenje kako bi realni sektor prodisao i brže se razvijao te u konačnici više punio proračun. Porezno opterećenje na rad je u Sloveniji i Hrvatskoj najveće od usporedivih zemalja Novog EU-a. Gledajući bruto plaće, one su najveće u Novom EU-u, tj. u novim članica, ali neto plaće nisu. Ljudi odlaze samo iz onih zemalja gdje su neto plaće manje od 80 posto prosječne plaće u EU-u koja je oko 1.500 eura. Ustvari, da bi zaustavili odlazak posebno mladih ljudi potrebna je razina prosječne plaće koju sindikati nazivaju dostojanstvena i ona je nešto više od 10.000 kuna.

No, ipak moramo reći da je neto prosječna plaća u Republici Hrvatskoj veća od 1.000 eura i da smo samo jedna od tri zemlje u Novom EU-u koja je dosegla tu razinu, uz Češku i Sloveniju. To nije puno novca i nije dovoljno za dostojanstven život, ali takav prihod ima samo jedna milijarda ljudi na svijetu pa po tome ne pripadamo među razvijene zemlje. Svakako da naši ciljevi trebaju biti da uđemo u grupu najrazvijenijih i da prosječna plaća bude i iznad 2.000 eura. Najbrži dolazak do tog cilja je jačanje realnog sektora i smanjenje poreznog opterećenja te puno bolje upravljanje i u javnom i u realnom sektoru kako bi povećali produktivnost i generalno konkurentnost, jer kako smo vidjeli po najnovijim istraživanjima produktivnost njemačkog radnika je tri puta veća od hrvatskog. Za to nije odgovoran radnik već oni koji su zaduženi za organizaciju posla, tj. rukovoditelji ili menadžeri. Najgora je situacija u javnom sektoru, a najbolja u turizmu što je opet dokaz da uspjeh našeg turizma nije slučajan i da ljudi koji tamo rade upravljaju bolje.

Neatraktivna regija

Zadnjih par godina ušli ste u politiku – zašto?

– Moj ulazak u politiku je posljedica »COVID-ludila«, tj. te neke čudne situacije i moje frustracije lošim gospodarskim rezultatima našeg grada i županije, a čija je posljedica rapidan gubitak stanovništva. Mi smo samo od 2011. izgubili 30.000 stanovnika i 10.000 radnih mjesta u županiji, od toga dvije trećine u Rijeci. Stopa ekonomskog rasta koja je manja od prosječne godišnje stope inflacije je znak da zaostajemo. Sve ostale jadranske županije rastu i razvijaju se brže od nas. Ako je grad Rijeka po istraživanju UGP-a među poduzetnicima po lakoći poslovanja 27., s ocjenom 2 od 5, ja to ne bih nazvao dobrim rezultatom. Ako svaki projekt u našoj županiji treba prosječno 20 godina za realizaciju, to nije stimulativno za investitore. Mi smo nekad bili prvi u Republici Hrvatskoj na 190 posto BDP-a RH, a sad smo na 120 posto, ali drugi trče brže, dostižu nas i prestižu.

Mislim da mi je ulazak u politiku značajno odmogao, jer htio ili ne htio, ako upozoravaš na stvari koje nisu dobre zamjeraš se onima koji su na vlasti i koji imaju moć da ti nešto uskrate ili daju. Ne mogu reći da sam zbog nečega do sada bio konkretno zakinut, ali malo te ljudi počnu izbjegavati. Ono što je moj krajnji cilj i na njemu radim više od deset godina kroz razne udruge građana, radio sam i kroz Savjet za konkurentnost urbane aglomeracije Rijeka i kroz Partnersko vijeće PGŽ-a, a sad i kroz politički angažman, je da se osvijestimo, da si priznamo da nismo dovoljno dobri ni dovoljno ambiciozni te da počnemo poduzimati akcije kako bismo nešto promijenili. Dok god mi mislimo da smo super, promjena se neće dogoditi. Što je rješenje? Rješenje je stvoriti atraktivno poslovno okruženje koje će privlačiti, razvijati i zadržavati tvrtke koje će otvarati radna mjesta, koje će privlačiti, razvijati i zadržavati ljude koji će raditi i plaćati porez te puniti proračun grada i županije, a posljedično i države. Na taj način je Rijeka i nastala. Ljudi su dolazili u potrazi za poslom i boljim životom.

Često u Županijskoj skupštini pričate o konkurentnosti, pa vam se već šalju poruke da ste s time i dosadni. Kako to doživljavate?

– Poslovno okruženje se sastoji od četiri stvari, a to su demografija, obrazovanje, poslovna infrastruktura te opća infrastruktura. Trenutno nam demografija nije sjajna i zato što smo stara županija imamo najveću stopu umrlih naspram novorođenih. Što se tiče obrazovanja, tu je situacija možda i gora jer prema zadnjem istraživanju koje je objavljeno o rezultatima na državnim ispitima gimnazija u Republici Hrvatskoj u obaveznim predmetima na višim razinama naša županija je na 13. mjestu. Sve naše (Nezavisna lista Ive Rinčić) amandmane pozicija je odbila. Što se tiče poslovne infrastrukture, ona nije prilagođena stvarnim potrebama gospodarstva koje sada traži srednje ili velike gotove poslovne prostore ili u visokom stupnju gotovosti s dovoljno parkinga. Njih nema u ponudi. Vidjeli smo da je za zonu Bodulovo u Rijeci potražnja bila nekoliko puta veća od ponude. Konkretno Rijeci treba deset takvih zona, a mjesta u gradu ima više nego dovoljno. Danas su glavne djelatnosti intelektualne i uslužne iz tercijarnog ili kvartarnog segmenta koje nisu bučne i ne zagađuju okolinu tako da su komplementarne sa stanovanjem. I četvrta stvar je opća infrastruktura koja je također nezadovoljavajuća, jer mi nemamo ni dobro povezan aerodrome ni nizinsku prugu, a nismo dobro ni povezani prema zapadu gdje nam nedostaje i spoj autocestom kroz Sloveniju i pruga. Riječka luka je jedina od konkurentskih luka u okruženju koja nije na dva koridora, i to je čini manje konkurentnom. I tu smo predložili amandman za zračnu luku koji nije prihvaćen. Zaključak: starimo i umiremo brže, a rastemo i razvijamo se sporije od svih jadranskih županija, a trebali bi biti prema resursima najbolji.

Platforme i rješenja

– Imamo i dvije svoje platforme koje smo sami razvili, jednu staru za B2B koja profesionalcu u elektroničkoj zaštiti nudi opciju da praktički vodi sve, nuđenje, naručivanje, informiranje, praćenje i naplatu preko te platforme, a drugu novu za B2C. Imamo i puno rješenja prilagođenih vertikalnim tržištima, npr. vodeći smo u segmentima hoteli, trgovački lanci, banke, industrija, transportna infrastruktura, kritična infrastruktura, javne površine, gradovi. Recimo tu smo kroz sudjelovanje u projektu Smart city koji je pokrenuo grad Rijeka uz pomoć EU fondova razvili nekoliko specifičnih rješenja za gradove, za promet, za infrastrukturu, ali i za praćenje informacija o općoj sigurnosti po kvartovima. Razvili smo i novo rješenje za domove umirovljenika koje se sastoji od hardvera, softvera, usluga i zajedničke platforme, kao i sva naša rješenja, a koje omogućuje sigurno i komforno okruženje za korisnike.

Visoke cijene rada u STEM sektoru ne prati i zadovoljavajuća produktivnost

Spomenuli ste da vam je najveći problem naći adekvatnu radnu snagu – kako se snalazite i kako je to uopće moguće da je nema s obzirom na to koliko fakulteta imamo i mladih i obrazovanih ljudi? Što se uopće zbiva, prema vašem iskustvu, na tržištu rada?

– Jako je teško doći do adekvatne radne snage posebno u STEM sektoru, jer je jednostavno nema. Ponuda onoga što nudi visoko obrazovanje nije usklađena s onim što traži tržište i uvijek tu postoji kašnjenje, ali nadam se da će i tu doći do određenog pomaka. Rijeka je jedini od velikih gradova koji nema izdvojen FER kao zasebni fakultet i on je još uvijek u sklopu Tehničkog fakulteta što mislim da nije dobro, jer su dinamike razvoja sektora potpuno različite.

Na tržištu rada je potražnja puno veća nego ponuda i cijene rada posebno za informatičare idu u nebo i oni posljedično dižu svoje zahtjeve prema poslodavcima. Problem je što to ne prati produktivnost, tj. ono što se stvori njihovim radom teško može pokriti njihove zahtjeve. Zato sada ima dosta prodaja informatičkih tvrtki jer se vlasnici ne mogu nositi s tim zahtjevima. Novi će ih vlasnici morati dovesti na zadovoljavajući nivo produktivnosti ili će jednostavno dignuti cijene krajnjim korisnicima proizvoda i usluga ako su u mogućnosti. Mi tu pokušavamo plivati, ali jedini način je biti dobro organiziran i postići visoku produktivnost kako bismo ljudima mogli dati plaće u skladu s ponudom tržišta. Svakako ćemo morati uskladiti cijene u skladu s novonastalim povećanim troškovima razvoja, no i to je ograničeno, jer postoji konkurencija. Mi još uvijek uspijevamo držati fluktuaciju kadrova ispod 10 posto na razini tvrtke.