snimio Sergej Drechsler
Ono što ističem otkako sam došao u »Lenac«, jest da se moramo što prije transformirati u jedan, nazvao bih ga tako, butik škver u koji će brodari dolaziti točno znajući što će dobiti za cijenu koju plate. To su, ponavljam, vrhunska usluga i pouzdanost. Mi nikad nećemo biti veliko remontno brodogradilište, niti na taj način možemo biti konkurentni jer ne možemo ostvariti ekonomiju obujma u pravom smislu tog pojma.
U Brodogradilištu »Viktor Lenac« uspjeli su visoko podići ljestvicu. Godinu na izmaku zaključit će s rekordnom dobiti, najvećoj u povijesti ovog škvera iz Martinšćice. To se vidjelo već iz rezultata za prvih devet mjeseci u kojem su iskazani udvostručeni prihodi u odnosu na prethodno razdoblje, uz neto dobit od 27 milijuna kuna, koja je već tada »debelo« premašila onu iz 2015. godine, koja je dosad slovila kao rekordna. Zadnje tromjesečje bit će samo bonus ovim pokazateljima.
Prilično je izvjesno da »Lencu« i njegovom čelnom čovjeku Aljoši Pavelinu, kada se budu rezimirali ovogodišnji poslovni rezultati domaćih tvrtki, ne gine neka od nagrada iz poslovnog svijeta. Pavelin, koji je preuzeo dužnost predsjednika Uprave ovog brodogradilišta prije godinu i pol dana, i kojega su pojedini mediji već počeli prikazivati kao menadžera godine, sada je u poziciji da mora opravdati i nastaviti ove odlične rezultate što njemu, njegovom timu najbližih suradnika, kao i radnicima ovog remontnog brodogradilišta, ne ostavlja nimalo vremena za opuštanje.
Hoćete se malo hvaliti ili ćemo odmah prijeći na godinu koja vam je pred vratima?
– Nema potrebe za pretjeranom hvalom i nema prostora za opuštanje. Da, ovo je bila jako dobra poslovna godina, iskoristili smo svoje prilike, ali smatram da možemo i moramo biti još bolji. Kao i svaka godina u remontnoj brodogradnji, koja ne poznaje knjigu narudžbi već svaki put krećemo ispočetka, 2018. bit će prilično izazovna, barem iz sadašnje perspektive.
Izazovna kao eufemizam, ili?
– Ne kao eufemizam, to ne. Svaka godina je novi izazov jer su remonti iznimno dinamična grana brodogradnje u kojoj je gotovo nemoguće dugoročnije planirati. Morat ćemo iskoristiti baš sve prilike koje nam se tijekom godine budu otvarale na tržištu. Da bismo za godinu ispred nas mogli sa sigurnošću reći da će biti stabilna i bez izazova, morali bismo imati već ugovoren posao nekog većeg projekta preinake. Takav projekt donosi veću količinu prihoda i višu razinu zaposlenosti pa smanjuje, uvjetno rečeno, pritisak u našoj bazičnoj djelatnosti, remontima. Dok nam nije potvrđen projekt na američkom ratnom brodu »Mount Whitney«, mi ni za ovu godinu nismo mogli predvidjeti ništa drugo osim žestoku borbu za svaki posao.
Rezanje troškova
Teško je ponoviti »Mount Whitney« iz godine u godinu. Samo taj jedan, istina velik posao, ove vam je godine osigurao oko 30 milijuna dolara, gotovo polovicu prihoda.
– Teško je ponoviti iz jednostavnog razloga što ih nema na tržištu. Mislio sam na projekt reda veličine desetak milijuna eura, što nam je dovoljno da osiguramo stabilnu i relativno mirnu poslovnu godinu. U tom nam se smislu u idućoj godini otvara jedna mogućnost, u kontaktu smo s brodarom i bit ćemo spremni kada izađe natječajna dokumentacija, ukoliko do toga dođe. Čak i kod takvih projekata nije sigurno da će uopće doći do njihove realizacije jer brodari konstantno razmatraju opcije, ovisno o kretanjima tržišta. Činjenica je da je brodarsko tržište još uvijek u nekoj vrsti recesije, da brodari i dalje snažno režu troškove, a situaciju dodatno otežava sve oštrija konkurencija, posebice turskih brodogradilišta. U zadnja tri mjeseca primijetili smo još agresivnije snižavanje cijena što jasno ukazuje na povećanje njihove međusobne konkurencije. To se naravno prelijeva na nas jer smo ih prisiljeni pratiti, ali sve ima svoje granice. Mi i dalje ostajemo pri svojoj poslovnoj filozofiji da nudimo kvalitetu i pouzdanost i da se ne natječemo niskom cijenom, ali cijena na koncu ipak ne može dramatično odstupati. S čime se borimo, ilustrirat ću na primjeru zadnja dva broda za koja smo dali ponude s poprilično visokim popustima u odnosu na naš ovogodišnji prosjek, ali ni to nije bilo dovoljno da cjenovno pariramo turskim kolegama.
Koliko vama uopće treba godišnje brodova u dokovima da bi bili u pozitivi?
– Teško je to reći u smislu broja remonta jer to ovisi o njihovoj pojedinačnoj vrijednosti, koje značajno variraju. No, izrazimo to kroz prihod – ovisno o našoj sposobnosti upravljanja troškovima, godišnje nam treba između 35 i 40 milijuna eura prihoda da bismo mogli stvoriti zdravu dobit, koju smatram pravim pokazateljem uspješnosti poslovanja kompanije.
Pretpostavljam da ste tako i projicirali iduću godinu.
– Inicijalno, da. Ciljamo uvijek na taj minimalni prihod koji moramo donijeti da bismo ostvarili zdravu neto dobit. Kako se godina bude razvijala, tako ćemo usklađivati i korigirati naš plan.
A kakav je prvi kvartal?
– Vrlo izazovan. Računali smo u prosincu da ćemo imati još dva broda u doku, međutim, oba su otišla u Tursku. Prvi kvartal je i inače standardno lošiji dio svake poslovne godine jer obično vlada nekakvo zatišje na tržištu. Drugo tromjesječje bit će definitivno bolje, tada se počinje otvarati i tržište, pa ćemo imati bolji uvid u to što možemo očekivati do kraja 2018. u kojoj svakako očekujemo i nastavak suradnje s Američkom ratnom mornaricom. U odnosu na veliki projekt »USS Mount Whitney«, radi se o značajno manjim poslovima, u pitanju su dva do tri projekta za koje čekamo da se raspišu natječaji.
Suradnja s Jadrolinijom
Čujem da se ponovno okrećete Jadroliniji i remontima njihovih trajekata.
– Mi smo Jadroliniju uvijek promatrali kao prirodnog poslovnog partnera, ali istina, tih poslova prijašnjih godina nije bilo puno. Zašto je bilo tako, to biste morali pitati moje prethodnike i prethodnike u Upravi Jadrolinije. Uspostavili smo kontakt s novom Upravom i držim da bi bila šteta da se to prirodno partnerstvo ne konzumira. Domaća baza je važna, neovisno o tome što mi više od 90 posto prihoda ostvarujemo u inozemstvu. Početno razumijevanje na razini uprava postoji, ali odlučivat će poslovni smisao, naravno.
Kolika vam je prosječna vrijednost remonta?
– Na razini smo prošlogodišnjih, što znači oko 320.000 eura po projektu. Neusporedivo je to sa situacijom od prije pet, deset godina, kada su brodari izdvajali i po šestotinjak tisuća eura za remont. Recimo da bi za nas optimalna prosječna vrijednost projekta bila između 400.000 i 450.000 eura jer ne želim da puno zujimo, a malo meda dajemo, kako veli stara izreka, i da se rastežemo iznad svojih kapaciteta i mogućnosti. Takav način rada povećava mogućnost pogreški i ozljeda radnika, a teže je i upravljati troškovima. Tako ne želim raditi. Naš je cilj, prije svega, kvalitetno i u što kraćem roku odraditi posao koji je onda, sukladno tome, i naplaćen.
Ciljate na specijalizaciju?
– Naravno, samo što specijalizacija nije samo pitanje nečije želje ili odluke. Za takve su poslove potrebni vrhunski ljudi, maksimalno optimizirani procesi i organizacija, tehnologija. Također je potrebna vrhunska prodaja koja zna gdje i kako takve sposobnosti prodati. Radimo na tome otkad sam preuzeo »Lenac«, ali takav se »stroj« ne stvara preko noći. »Lenac« je oduvijek imao jedan »pool« klijenata koji se uvijek vraćaju upravo zato što im je kvaliteta i pouzdanost ispred cijene. Ono što ističem otkako sam došao u »Lenac«, jest da se moramo što prije transformirati u jedan, nazvao bih ga tako, butik škver u koji će brodari dolaziti točno znajući što će dobiti za cijenu koju plate. To su, ponavljam, vrhunska usluga i pouzdanost. Mi nikad nećemo biti veliko remontno brodogradilište, niti na taj način možemo biti konkurentni jer ne možemo ostvariti ekonomiju obujma u pravom smislu tog pojma. U konačnici, i fizički smo ograničeni u smislu širenje kapaciteta, a naš geografski položaj također nam ne ide na ruku jer smo izvan značajnih brodarskih ruta. Kvaliteta i kapaciteti radne snage su u Hrvatskoj takvi kakvi jesu, no to je dio šire društvene priče. No, unatoč tome i upravo zato naš »value proposition« mora biti drugačiji. Moramo imati ono nešto, zbog čega će brodari biti spremni »potegnuti« do nas.
Posao s Kuvajćanima
Kuvajćani, čiji ste 250-metarski tanker nedavno imali u doku, odgovaraju tom željenom profilu klijenata, čini se.
– To je definitivno ta vrsta klijenata. Kuwait Oil Tanker Company jedan je od nekoliko brodara koji nastupa stavom da ih prvenstveno zanima kvaliteta, a tek onda cijena. To, naravno, ne znači da ne razmatraju cijenu, ali im nije prioritet. Njihova poslovna politika vrlo je logična i jednostavna – kad brod izađe iz doka, sljedećih pet godina ne žele čuti za brodogradilište. Odlično smo odradili taj posao, prije roka, i bili su jako zadovoljni ukupnom uslugom.
Koliko uopće možete očekivati poslova od tih moćnih brodara?
– S kolegom Brankom Mataijom sam nedavno posjetio potencijalne klijente u zemljama Zaljeva – Kuvajtu, Ujedinjenim Arapskim Emiratima i Omanu. Suvišno je isticati potentnost tog tržišta. Imali smo jako dobrih razgovora, iznenadilo nas je da većina sugovornika zna za »Lenac« ili je čak bila u našem brodogradilištu. Međutim, problem je što je gospodarska aktivnost ove mediteranske regije toliko neznatna u odnosu na ono što se događa u Zaljevu i na Dalekom istoku, da tek poneki njihov brod, uvjetno rečeno, zaluta u Mediteran. Zato bih bio zadovoljan kad bismo godišnje uspjeli odraditi dva do tri takva projekta, kao što je bio kuvajtski tanker »Wafrah«. Očekujemo još jedan upit iz KOTC-a početkom godine, što je dobar razvoj događaja.
Dosta ste očekivali od instalacija uređaja za pročišćavanje otpadnih voda, Balast water treatment system, u čemu je »Lenac« već stekao reference.
– Cijela se ta priča pomalo razvodnila jer je IMO, u srpnju, odgodio primjenu Međunarodne konvencije o upravljanju balastnim vodama za određene brodove na dvije godine, tako da se značajniji broj BWTS instalacija očekuje tek od 2019. godine. Ukoliko ne bude novih odgoda. Mi smo ove godine ugradili te sustave na tri tankera našeg važnog, ruskog klijenta Sovcomflot, ali sada i oni usporavaju svoj program. Moguće je da u idućoj godini stignu još dva ruska broda na ugradnju BWTS-a, ali to će ovisiti i na kojim će rutama ploviti. Mi se, u svakom slučaju, i dalje pripremamo za to BWTS razdoblje, pa smo tako uz američkog proizvođača Echochlor u lipnju ove godine potpisali partnerski ugovor i s Wartsilom.
Pokrenuli kotač
Negdje ste bili spomenuli da je ovogodišnji poslovni uspjeh rezultat i nešto pametnijeg upravljanja brodogradilištem. Na što ste ciljali?
– Ne samo pametnijeg upravljanja, nego i nešto pametnijeg rada. Mislim na iskorak koji smo ove godine napravili u preuzimanju odgovornosti na svim razinama u upravljanju proizvodnim procesom i kontroli troškova. Bolje pratimo i upravljamo radom vlastitih ljudi, ali i kooperanata. To su »rupe« kroz koje novac curi iz sustava, a da toga niste ni svjesni. Promjena mentaliteta je ključna. Dolazim iz ICT industrije koja je u smislu dinamike neusporediva s brodogradnjom, industrije u kojoj su redovite reorganizacije i općenito promjene normalna pojava.
Kako se jedan IT-ovac i Dalmatinac snašao u brodogradnji i u Rijeci?
– Jako sam sretan što sam se nakon dvanaest godina Zagreba opet vratio na more, tako da se u Rijeci osjećam kao doma. Zagreb je lijep grad i volim ga, ali godi mi ovaj doticaj s morem. O mojem radu trebaju suditi drugi, ono što ja mogu reći reći jest da je dolazak u brodogradilište bio pun pogodak za mene kao osobu i kao menadžera, sjajna prilika da primijenim sve ono što sam kroz svoju dosadašnju karijeru naučio. Mislim da se prvi opipljivi rezultati mojih poteza u »Lencu« polako vide. Atmosfera među ljudima je drugačija, a od toga sve kreće. Ovo je brodogradilište dobra kompanija, ali možemo i moramo biti još puno bolji. Promjena mentalnog sklopa je ključna u transformaciji »Lenca« i nema alternative.
Naravno da bih volio da se i promjene koje smo pokrenuli u »Lencu« događaju brže, ali važno je da smo uspjeli pokrenuti kotač i, što je ključno, da smo međusobno počeli puno otvorenije komunicirati. Mislim da smo poboljšanjem materijalnih prava radnika kroz novi kolektivni ugovor, transparentnijim određivanjem stimulativnog dijela plaće te uvođenjem nagrada onima koji su se svojim radom istaknuli, kao Uprava pokazali djelatnicima »Lenca« da stojimo iza onoga što pričamo, da vrednujemo rad i rezultat.
I, gdje ste to najviše srezali?
– Najveći udio u ukupnoj strukturi troška Brodogradilišta je trošak rada koji doseže i do 65 posto, a u slučajevima jedne ovako velike preinake kao što je bio USS »Mount Whitney« ide i preko toga. Velik dio tog troška rada čine, naravno, i naši kooperanti. Da se razumijemo, naši kooperanti su naši važni poslovni partneri, ali želim dobiti transparentnu win-win situaciju. To znači dijeljenje dobrobiti dobrih i tereta loših godina. Ne mogu dozvoliti situaciju da Brodogradilište jedva preživljava, dok drugi od nas žive dobro. To nije partnerski odnos. Samo tako možemo biti konkuretni na tržištu i zato treba otvoreno razgovarati. Kad to nije tako, posljedica je niža konkurentnost i onda svi imamo problem. Sada nešto bolje upravljamo tim segmentom.
Oscilacije kvalitete
Velike su se promjene dogodile i u odjelu prodaje »Lenca«.
– To je prva stvar koju sam napravio. Veći dio moje karijere prije »Lenca«, premda tehničar po struci, proveo sam u uskom dodiru s prodajom. U tom smislu donosim iskustvo iz prodaje telekoma koja je jedna od najdinamičnijih i najzahtjevnijih prodaja uopće. Struktura odjela prodaje koju sam zatekao u »Lencu« bila je monolitna, što znači da su svi radili sve, od komunikacije s agentom ili brodarom i zaprimanja zahtjeva, preko pripreme ponude i definiranja cijena do zaključivanja posla. Zašto to nije dobro? Nekoliko je razloga. Prvi je da praksa pokazuje da su rijetke osobe podjednako talentirane i za socijalne interakcije i za duboko tehničko razmišljanje. Barem to ne mogu raditi istovremeno. Kad čovjek preuzme zahtjevan posao same pripreme ponude, jednostavno se ne stigne baviti ostalim klijentima i tržištem, nego je praktički primoran sjediti u uredu i biti fokusiran na izradu ponude. Za to vrijeme se kod naših ostalih klijenata događa konkurencija. Srednjeročno, ispadamo iz igre. To znači da je prodaja u reaktivnom modu i da praktično čekamo da nam posao dođe. To je neodrživ model i nisam naučio tako raditi pa smo u Prodaji formirali poseban Key account management tim, odnosno odjel koji se bavi našim ključnim klijentima. U to su odjelu ljudi s izrazitim socijalnim kvalitetama čiji je zadatak aktivno upravljanje razvojem odnosa s klijentima i stvaranje poslova. Rekao bih da smo podigli agresivnost naše prodaje, ali još imamo puno prostora za napredak. Ovo je puno dublja tema pa bih ovdje završio.
Ove jeseni osnovali ste tvrtku VL Steel, u koju je »Lenac« ušao sa 75 posto udjela. Koja je uopće njena svrha?
– Cilj je minimalizirati utjecaj velike oscilacije kvalitete radne snage, i naših ljudi i kooperanata, jer nam to stvara veliki problem. Događale su nam se situacije da u našim proizvodnim »špicama« moramo, zbog nezadovoljavajuće kvalitete, otkazivati usluge nekih radnika kooperanata, zbog čega smo gubili na vremenu, ali i povjerenju klijenta. VL Steel je zapravo pilot-projekt jedne male, fleksibilne tvrtke, izvan sindikalnog sustava i našeg Kolektivnog ugovora. U njezinom fokusu su mlađi i kvalitetni kadrovi s ovog područja koji su otišli raditi u inozemstvo i htjeli bi se vratiti, ali ne baš na plaće kakve imamo u »Lencu«. Takvim će ljudima VL Steel moći ponuditi nešto višu plaću jer u ovom slučaju neće postojati dodatne beneficije iz našeg Kolektivnog ugovora, kao što su božićnica, uskrsnica, poklon za dijete, nagrade za odlazak u mirovinu, jubilarne nagrade i slično. Svrha ove tvrtke je stvaranje dobiti za »Lenac«, kroz povećanu produktivnost rada i učinkovitost proizvodnog procesa. Dodatna prednost je fleksibilnost upravljanja troškom jer kad u »Lencu« za njih ne bude posla, VL Steel slat će ljude na druga radilišta u zemlji ili inozemstvu. Na ovaj način, naš fiksni trošak radne snage, na određeni način, pretvaramo u varijabilni. Nema posla, nema troška. Vidjet ćemo hoće li se naša ideja pokazati dobrom.
Ne zadirete li ovime u vlastitu kooperaciju? Postajete im konkurencija.
– Ne. Ne planiramo uzimati radnike naših kooperanata niti naše ljude prebacivati u tu tvrtku jer bi to bilo samo prelijevanje unutar postojećeg kapaciteta i kvalitete, što nema nikakvog poslovnog smisla.
