Liburnia Riviera Hoteli (LRH), jedno od najvećih turističkih poduzeća u Republici Hrvatskoj i najveće na opatijskoj rivijeri, jedna od najvećih turističkih kompanije u Republici Hrvatskoj i najveće na Opatijskoj rivijeri, u svom operativnom portfelju ima 18 turističkih objekata u kojima dnevno može ugostiti preko 4.700 gostiju.

U glavnoj sezoni kompanija zapošljava oko tisuću djelatnika. Na čelnu poziciju LRH, za cijelu Liburniju i Kvarner iznimno bitnog gospodarskog subjekta, s 1. studenim došao je novi predsjednik Uprave Ante Barić.

Ovaj rođeni Splićanin u tvrtku donosi iskustvo školovanja na prestižnim američkim sveučilištima, ali i iskustvo rada u hotelskom menadžmentu od SAD-a preko Europe do Azije.

S novim čelnim čovjekom LRH razgovarali smo stoga o njegovom bogatom profesionalnom putu u hotelijerstvu i iskustvima koja je stekao radeći na razvoju i širenju nekih od najpoznatijih imena hotelske industrije, aktualnom trenutku u svjetskom i hrvatskom hotelijerstvu, kao i tome kako vidi budući turistički razvoj Hrvatske i same opatijske rivijere.

Za početak, što vas je potaklo da svoj profesionalni put posvetite upravo hotelijerstvu? Dolazite li iz obitelji koja se bavila turizmom ili…

– Rođen sam u Splitu, gdje sam proveo cijelo svoje djetinjstvo, sve do odlaska na studij u Sjedinjene Američke Države. Iako ne dolazim iz obitelji hotelijera, obiteljske vrijednosti su bile i ostale osnova mog osobnog razvoja u svijetu hotelijerstva i mojih poslovnih uspjeha.

Odgajan sam u duhu da uvijek težim prema usavršavanju sadržaja, ne robujući i ne dajući važnost krajnjem cilju, već da svaki novi korak promatram kao napredak, da se veselim tim malim pomacima koji na kraju moraju donijeti rezultat.

Uvijek sam bio ambiciozan, ali je obitelj uvijek bila ta koja je tu ambicioznost usmjeravala prema nekom djelovanju u sadašnjosti, a ne prema nekom cilju u budućnosti.

Kad ste okrenuti prema sadašnjosti, onda ste fokusirani na stvaralaštvo, izvrsnost i pronalazite zadovoljstvo u svakom malom koraku, a napredak je nusprodukt.

Tako sam bio okrenut prema osobnom razvoju i uživao u novim znanjima i vještinama, a ostalo sam prepustio ionako neizvjesnoj budućnosti.

Ovaj pristup mi je omogućavao da prigrlim neizvjesnost, bez čega se zasigurno ne bi mogao otisnuti u daleke svjetove hotelijerstva.

Karijerni put

Spomenuli ste da vam je školovanje na američkim sveučilištima dalo izvrsnu bazu za kasniji profesionalni razvoj. U kojim sve zemljama ste radili te jeste li od početka u turističkom biznisu?

– Iza mene je 25 godina rada u hotelskoj industriji i nakon što vidite karijerne puteve raznih ljudi diljem svijeta, naravno, postanete svjesni da je, uz mnoge preduvjete za uspjeh, potrebno i da vam se »poslože zvijezde«.

Ja sam, eto, imao priliku da sam se obrazovao na vrhunskim sveučilištima, a potom živio i radio na tri kontinenta, u Americi, Europi i Aziji.

Bilo je tu velikih odricanja i gotovo na svakom križanju svjesno sam odabirao nesigurniji put i hvatao svoju zvijezdu repaticu.

Kada ste usredotočeni na sadašnjost, onda nemate vremena brinuti što nosi budućnost i to mi je bila snaga da se otisnem u neizvjesne, ali uzbudljive poslovne vode.

U hotelskoj industriji sam od prvog dana. Svoj poslovni put započinjem u New Yorku kao pripravnik u konzalting tvrtki koja je specijalizirana za razvoj novih hotela.

To je doba kada veliki hotelski lanci postaju sve više okrenuti međunarodnoj ekspanziji, ali nemaju korporativnu infrastrukturu u zemljama u kojima žele graditi svoje nove hotele.

Razvoj hotelske industrije je uvijek najaktivniji u zemljama u razvoju, pa sam tako unaprijeđen da vodim sve projekte u Rusiji i zemljama bivšeg Sovjetskog Saveza za razne hotelske lance koje smo zastupali kao dio njihovih ureda za globalni razvoj.

Danas je iza mene rad s nekima od najistaknutijih hotelskih lanaca od Accora, Mövenpicka, Kempinskog, RIU-a, Rocco Fortea, do nekadašnjeg Le Meridiena i drugih.

Kroz dosadašnju karijeru imao sam priliku raditi na tržištima preko 30 zemalja, uključujući i Hrvatsku gdje se hotelski razvoj i gradnja novih hotela nažalost odvijala prilično usporeno u usporedbi s drugim tržištima, pa me za Hrvatsku vežu više angažmani operativnih unapređenja i investicijskih transakcija u hotelijerstvu, što su također bila fantastična iskustva.

Nakon Amerike, Europe i Hrvatske, profesionalni put nastavili ste u Aziji. Što karakterizira ovo tržište te može li se reći da je azijsko tržište ustvari u najvećoj ekspanziji?

– Da, Azija je bila novo poglavlje učenja u mojoj karijeri. Kao što vidite, moj rad je uvijek bio vezan prvenstveno uz tržišta u razvoju, koja nisu dostigla nivo razvijenih zemalja.

Azija je prepuna takvih destinacija, pa je bilo očekivano da mi se otvore prilike i na tom dijelu svijeta. Azija je u zadnjih 15 godina doživjela revolucionarno preoblikovanje gradova i destinacija.

Neovisno gdje su nastale, gotovo sve inovacije u polju hotelijerstva, ugostiteljstva i turizma danas se lansiraju kroz Aziju. Biti dio takvih tržišta i destinacija je neizmjerno iskustvo i vrijednost.

U Bangkoku sam kroz moj nedavni mandat vodio razvoj azijskog hotelskog lanca Dusit Hotels & Resorts, gdje sam bio zadužen za širenje hotelskog portfelja u 18 azijskih zemalja.

S druge strane, imao sam stratešku ulogu za razvoj i globalni plasman modela franšiznog poslovanja za tržišta Bliskog istoka i Azije, u vrijeme kada hotelske franšize gotovo nisu postojale u Aziji.

Danas, osam godina poslije, gotovo svi svjetski hotelski lanci u Aziji se šire putem franšiza. Imati priliku odigrati ulogu začetnika jednog novog tržišnog pokreta i biti ispred vremena za mene će uvijek imati veliko značenje.

Nakon rada na razvoju hotelske industrije u azijskim zemljama ipak ste se vratili u Hrvatsku, i to najprije u Zagreb, a sada ste na čelu LRH. Kako je ustvari krenula suradnja s vlasnicima opatijske turističke kompanije?

– Naglasak je bio na pronalasku stručnjaka koji ima međunarodno iskustvo u razvoju i izgradnji novih hotelskih produkata, a da je pritom rodom iz Hrvatske i da poznaje i ovo tržište.

Kontakt je bio rezultat međusobnog poznanstva koje nas je spojilo. Ja sam tada vidio Hrvatsku kao tržište koje se nalazi na jednoj novoj prekretnici, gdje će kvaliteta ponude imati mnogo značajniju konkurentnu ulogu, pa se s ponudom i razvio interes za nastavkom karijere na ovom tržištu.

Ovo je ipak moja zemlja i uvijek mi je bila čast ako mogu svojim iskustvom osigurati napredak na ovim prostorima. U početku sam se pridružio bečkom Holdingu za strateška pitanja, potom sam preuzeo i članstvo u Nadzornom odbora Liburnije, a sada nedavno i funkciju Predsjednika Uprave.

Priznajem, počašćen sam ovom funkcijom. Biti na čelu Liburnije u ovim transformativnim vremenima je odista izazov koji me pokreće i inspirira.

Naravno, u usporedbi s nekim drugim globalnim tržištima, opatijska rivijera je relativno mala, ali svi znamo koliko je nama bitna i koju ulogu je imala nekad i koju ulogu ima u današnjim vremenima.

Obiteljski turizam

S obzirom na više od dva desetljeća profesionalnog puta u globalnom hotelijerstvu, kako pak vidite Hrvatsku kao destinaciju danas? Koliko smo daleko »dogurali«?

– Hrvatska u zadnjih deset godina uživa porast broja noćenja i generalno veću prepoznatljivost. Prepoznatljivost zemlje kao destinacije je od izuzetne važnosti i moramo nastaviti graditi taj pozitivni imidž.

Na drugu pak stranu, protekli period je bio uvelike zasnovan na paradigmi da su prirodni gosti hotela u hrvatskim destinacijama obitelji s djecom, takozvani obiteljski ili family turizam.

Da, točno je da taj tržišni segment putuje tokom ljetnih mjeseci i školskih praznika, no zanemarili smo činjenicu da je taj segment poprilično cjenovno osjetljiv te je on rezultat naše ponude hotelskog smještaja niže kategorije koji se orijentirao da prodaje sobu s maksimalnim brojem zauzetih kreveta kako bi se maksimizirali prihodi.

No analiziramo li hotelske produkte visoke kategorije koji izlaze na tržište, možemo vidjeti da takvi objekti vrlo snažno privlače goste sasvim drugih segmenata, manje cjenovno osjetljive koji ne dolaze samo u ljetnim mjesecima već i u drugim periodima tokom godine.

Stoga, vjerujem da Hrvatska definitivno nije destinacija gdje je većina hotelskih objekata pozicionirano prema obiteljskom turizmu, već Hrvatska može i mnogo više od toga.

Na nama je da odaberemo tržišne segmente koje želimo privući. Oduvijek je postulat razvoja turizma bio da ponuda treba stvoriti potražnju.

Vrsta gostiju koji dolaze su rezultat naše ponude i našeg pozicioniranja i svih marketinških aktivnosti. Teško je sve hrvatske destinacije staviti u isti koš, ali generalno gledajući, hrvatska hotelska ponuda je zasigurno na jednoj prekretnici, gdje će kvaliteta preuzeti mnogo značajniju ulogu u bitki za gosta.

U ovom polju vidim priliku kako za Liburniju, tako i za svakog člana našeg tima i za sebe osobno.

Spomenuli ste Liburniju. Što su po vama prednosti, a što nedostaci, Opatije i liburnijske rivijere kao destinacije?

– Opatija i cijela liburnijska rivijera je odista jedan dragulj. Naša uloga je da taj dragulj čuvamo i razvijamo za buduće generacije stanovnika i putnika, jer on je magnet zbog kojeg gosti dolaze.

No, htio bih iskoristiti ovu priliku da se osvrnem na to koliko je bitan sadržaj destinacije za goste koji borave u toj istoj destinaciji.

Sadržaji u destinaciji su iznimno bitni, ali oni postaju previše bitni ako hotelska ponuda ne zadovoljava apetite gostiju. Ako ste s partnerom u sobi od 22 kvadrata s nekonkurentnom ponudom hrane i pića i dodatnih sadržaja, naravno da ćete tražiti da vam sadržaj destinacije nadomjesti vaša očekivanja.

Što je kvaliteta hotelske ponude viša, to je manja ovisnost gostiju o sadržajima destinacije. Odmorišni hoteli danas preuzimaju ulogu destinacija i cijela svjetska hotelska industrija aktivno radi na retenciji gostiju unutar hotelskih sadržaja.

Prosječni boravak je sve kraći i to je prilika da hotelske grupacije maksimalno iskoriste vrijeme njihovih gostiju.

Nadalje, nakon pandemije svjedoci smo koliko veličamo činjenicu da smo autodestinacija.

Naravno da je to bila odlična prednost za destinacije na sjeveru Jadrana u tim vremenima, no bojim se da zaboravljamo da kad ste primarno autodestinacija onda ste jako izloženi rizicima od recesije u emitivnih zemljama i imate smanjene mogućnosti preusmjeravanja prodaje na druga tržišta.

Aviopromet, na drugu pak stranu, omogućuje pokrivenost većim brojem tržišta i supstituciju emitivnih tržišta u vremenima kada su ekonomije tih tržišta u kontrakciji.

Nizak udio aviogostiju je veliki nedostatak za liburnijsku rivijeru. Moramo sustavno raditi na unapređenju avionskog prometa riječkog aerodroma, te revitalizaciji avionskog terminala.

Pozitivan preduvjet

Kako vidite presjek hotelske ponude u Hrvatskoj? U usporedbi s drugim svjetskim destinacijama, u čemu se eventualno griješi? Vidimo da je pitanje održivosti postalo jedno od ključnih, tim više što se udio hotelskog smještaja smanjuje u odnosu na privatni smještaj.

– Svjedoci smo tržišnog okvira koji je u proteklim godinama bio katalizator razvoja privatnog smještaja. Veliki dio investicijskog kapitala je aktiviran u tom nekretninskom segmentu.

Sada se borimo s destinacijama koje imaju problem s održivošću. Hoteli su se pokazali kao vrlo održiva vrsta turističke ponude i jako je zabrinjavajuće da nam hotelska ponuda ima tako mali udio u ukupnim kapacitetima.

Vjerujem da je ispred nas neki drugi, održiviji ciklus. Hrvatska je napokon na radaru mnogih inozemnih institucionalnih i privatnih hotelskih investitora.

To je jako pozitivan preduvjet za budući rast udjela hotela u ukupnim kapacitetima. Iako, teško mi je iskustva iz raznih tržišta svesti na zajednički nazivnik.

Svaka destinacija je rezultat pojedinačnih krivulja ponude i potražnje, kako na investicijskom polju, tako i na polju putovanja.

No, ono što mogu zamijetiti je da iako smo već više od 30 godina u tržišnoj ekonomiji, još uvijek očekujemo da nam razvoj turizma riješe strateške studije ili tijela državne ili lokalne uprave, a zaboravljamo da su se mnoge svjetske destinacije razvile na osnovu fragmentirane tržišne penetracije raznih turističkih subjekata.

Prostorno planiranje je važan kontrolni mehanizam razvoja, no taj kontrolni mehanizam ima svoj limit. Primjerice, možemo vidjeti kako se na marginama opatijske rivijere razvilo i još uvijek razvija više hotelskih soba nego u samoj Opatiji.

Svugdje u svijetu je poznato kako investicijski kapital vrlo često pronalazi ovakav kapilarni pristup, pa se tako mnoge lokalne samouprave diljem svijeta sve više trude da budu atraktivne za investitore, a ujedno njegujući baštinu i održivost lokaliteta.

U protivnom, investicije će naći načina da ih zaobiđu.

Tko su hotelijeri budućnosti? Koje reforme i izazovi očekuju ovu industriju?

– Hotelijerstvo je desetljećima bilo poznato kao konzervativna industrija u kojoj su promjene nastupale prilično sporo. U zadnjih deset godina, industrija je doživjela znatne pomake.

Destinacije su sve više izložene snažnoj konkurenciji. Prohtjevi gostiju pomiču standarde prostornih gabarita u hotelima. Cijena izgradnje se povećava pa se time i smanjuje prosječna veličina hotela na tržištima, a time i njihova ekonomska učinkovitost.

Promjene vlasnika su sve češće, operativne marže pod sve većim pritiskom, a sve je manje radne snage. Cijele nove generacije s drukčijim životnim stilovima postaju putnici današnjice.

Da biste bili uspješni, potrebno je imati širinu u sagledavanju poslovnih izazova. Uspješan hotelijer mora vidjeti svijeta i biti konzument te hotelske industrije.

Pogotovo u odmorišnom turizmu, budućnost je u rukama kreativaca koji će znati stvoriti prostore koji inspiriraju goste i povezuju ih s njihovim načelima življenja. Ako ne budete agilni i otvoreni za nove načine rada, vrlo brzo ćete postati marginalni dio ponude.

Budući da ste odnedavno na čelu LRH, jedne od najvećih turističkih kompanija na Kvarneru, kako vidite razvoj kompanije. Planira li se ići u smjeru dizanja kvalitete i profiliranja ponude? Kako se Liburnija planira nositi s budućim izazovima?

– Funkciju u Liburniji preuzeo sam prije nepunih dva mjeseca, pa bi bilo preuranjeno iznositi konkretne planove za budućnost u ovom trenutku.

Integracija nove uprave je prilično intenzivan proces i u ovom periodu smo orijentirani na analizu korporativne infrastrukture, portfelja i ljudskih potencijala, a sve kako bi Liburnija uspješno započela razvojni ciklus portfelja.

Godina koja je ispred nas biti će puna transformacijskih inicijativa s naglaskom da se pripreme interni resursi za nadolazeći razvojni period. Liburnija je prepuna talentiranih profesionalaca i ljudi koji odista vole služiti i žele biti dio rasta kompanije.

Isto tako, naš portfelj se nalazi na jednoj jedinstvenoj rivijeri koja apsolutno zaslužuje produkte visoke kategorije koji će dodatno osnažiti destinaciju i Liburniju.

Znam da je javnost uvijek zainteresirana za našu kompaniju. Čim dovršimo strateški proces identifikacije budućih projekata, bit će mi drago javnosti detaljnije predstaviti naše planove za budućnost.

S preuzimanjem čelne pozicije LRH s obitelji ste preselili na rivijeru. Kako vidite svoj život u ovim krajevima?

– Biti s obitelji, a moći ujedno preuzimati poslovne transfere na raznim lokacijama je veliki dar. Zahvalan sam svojoj obitelji koja me prati i bez koje ne bi mogao imati ovakav poslovni ritam.

Veselimo se preseljenju i suživotu s lokalnom zajednicom. Jedino tako možete istinski osjetiti bilo destinacije i ljudi koji su nosioci turizma na ovom prostoru.

Veliki gradovi imaju svoju uzbudljivu stranu, ali manje sredine nude bolju kvalitetu življenja. Svakako, veselimo se danima na Kvarneru.

Priznajem, volio sam učiti

Obrazovali ste se na prestižnim sveučilištima Rutgers i Harvard. Što ste studirali te što možete reći o obrazovanju u SAD-u?

– Diplomirao sam financije i magistrirao menadžment. Već u mladim danima, obrazovanje sam shvaćao vrlo važnim. Priznajem, volio sam učiti.

Obrazovanje je baza za kritičko razmišljanje, a američki visokoobrazovni sustav odista teži da studente pripremi za visoko-konkurentno tržište rada.

Biti student na sveučilištima s tolikom akademskom povijesti i tolikom infrastrukturom je odista bila čast. S poštovanjem prema takvim institucijama sam živio gotovo svaki studentski dan.

Studiranje na navedenim sveučilištima je bilo izazovno i zahtijevalo je odricanja. Priznajem, ne mogu se baš pohvaliti socijalnim životom za vrijeme mladih studentskih dana.

Uvijek sam sa žudnjom gledao na studentska druženja mojih prijatelja po raznim hrvatskim gradovima. Za mene je to bio nedostižan san.

Kao što se kaže: svak’ bi ono čega nema. Ipak, vjerovao sam da odricanja nisu uzaludna. Obrazovanje je važno, no moja karijera ne bi bila ista da nisam imao mentore koji su mi pomogli da izgradim načine i tehnike upravljanja.

Svako mentorstvo koje sam prošao je diploma za sebe.

U planu razvoj inovativnih pristupa

Na ulasku smo u još jednu izazovnu godinu stoga nekoliko riječi o vašim očekivanja i željama od 2024. u profesionalnom i privatnom životu…

– Što se tiče mojih očekivanja i želja za 2024., s profesionalnog aspekta, ambiciozno planiram daljnje jačanje naše hotelske tvrtke kao lidera u industriji, unapređenje kvalitete usluge koju pružamo našim gostima i razvoj inovativnih pristupu u hotelijerstvu.

S privatne strane, želja mi je nastaviti biti potpora svojoj obitelji, ostati zahvalan i održavati ravnotežu između tjelesnog zdravlja i profesionalnih obveza.

U cjelini, moje očekivanje je da ćemo zajedno izgraditi uspješnu i održivu budućnost za našu tvrtku, naše zaposlenike i zajednicu kojoj pripadamo, te koristim ovu priliku da vama, vašoj medijskoj kući i vašim čitateljima zaželim u ime Liburnije sretnu i uspješnu 2024. godinu.

Okrupnjavanje znanja bitno je za razvoj destinacije

Na koji način destinacije globalno rade na podizanju konkurentnosti i vidljivosti?

– Ako mogu povući usporedbu s nekim drugim destinacijama koje su prolazile razvojni ciklus, onda bi mogao reći da je okrupnjavanje znanja vrlo bitan element razvoja destinacija u svijetu.

Aktivno se radi da se privuku sudionici koji uživaju renome i koji imaju ekspertizu, kao što su wellness operateri, franšizori i operateri restorana, hotelskih operateri, arhitekti, dizajneri, retaileri s reputacijom.

Svijet se mijenja nevjerojatnom brzinom. Gotovo nitko nema vremena učiti na greškama za koje plaćamo preveliku cijenu.

Znanje postoji i trebamo ga okrupnjavati. Trebamo biti agilniji i dobro je što hotelski vlasnici sve više traže takvu agilnost od njihovih uprava.