Da poticajne mjere Hrvatskog zavoda za zapošljavanje mogu biti dobar stimulans nastojanjima da se mladi, visokoobrazovani kadar zadrži u Hrvatskoj, svjedoči i primjer tvrtke AITAC iz Kastva koja je tijekom proteklih devetnaest godina poslovanja stasala u prepoznatljivo ime u europskoj i svjetskoj brodograđevnoj branši.

U fenomenu riječkog bazena, gdje je privatni sektor kroz četrdesetak tvrtki uspio stvoriti i održati respektabilnu maritimnu inženjersku industriju, AITAC je među prvih pet po visini prihoda i broju zaposlenih, ali i jedina tvrtka koja je potpuno u domaćem vlasništvu.

U svojim uredima u Kastvu trenutno zapošljavaju 123 visokoobrazovana stručnjaka iz područja brodogradnje, strojarstva, računarstva i ekonomije, a još njih devedeset locirano je u AITAC-ovim podružnicama u Njemačkoj, Nizozemskoj i Francuskoj.

Njihovo strateško opredjeljenje prema zapošljavanju i razvoju mladih stručnjaka ilustrira i podatak da je prosječna dob AITAC-ovih zaposlenika tek 36 godina.

Od dvadeset i dvoje novozaposlenih u prošloj godini, njih osmero bili su dotadašnji AITAC-ovi pripravnici koji su u međuvremenu diplomirali, a u ovoj godini plan im je zaposliti tridesetak novih stručnjaka, doznajemo u razgovoru s vlasnikom i direktorom AITAC-a Marijanom Lorencinom. Poučen iskustvom pandemije koja je život i poslovanje doslovce preko noći okrenula naopačke, čelni čovjek AITAC-a oprezan je u prognozama, međutim, dobro posloženi temelji tvrtke daju mu, veli, osnovu za očekivanja da bi ova, 2024., mogla biti godina novog poslovnog uzleta za grupu AITAC i njezine zaposlenike.

Uvođenje mladih

Kako je došlo do uključivanja u HZZ-ov program potpora za zapošljavanje i kakva su vaša iskustva?

– S programom vezivanja studenata uz našu tvrtku krenuli smo još ranijih godina, motivirani ponajprije poslovnim razlozima. U Rijeci postoji četrdesetak tvrtki našeg profila i u kojima je otvoreno radnih mjesta za više od 1.500 inženjera. S druge strane, sve se manje mladih ljudi odlučuje studirati brodogradnju i druge tehničke studije, tako da nam je raspoloživost kadra sve uža i prisiljeni smo, doslovce, boriti se za svakog čovjeka. Istovremeno, svjedoci smo da nam velika brodogradilišta nestaju ili su im poslovanja bitno reducirana, a nekad su ta brodogradilišta bila poligon u kojima su se mladi ljudi obučavali i stjecali praktična znanja. Tako smo došli u poziciju da taj dio moramo preuzeti na sebe, zbog čega smo u AITAC-u osmislili čitav sustav sustavnog uvođenja mladih ljudi u posao kroz proces onboardinga i mentoriranja.

Program i poticajne mjere s kojima je krenuo HZZ sjajno su se uklopili u ta naša nastojanja, tako da smo priliku zgrabili objeručke. Ovo je treća godina kako koristimo te mjere, u našem slučaju riječ je o mahom potporama za pripravništvo, dakle zapošljavanju osoba s fakultetom bez radnog iskustva u struci i dosad je trinaestero studenata brodogradnje, strojarstva, elektrotehnike i informatike postalo dio AITAC-ovog tima, a plan nam je da do kraja ove godine kroz ovu mjeru pridobijemo još desetak studenata. Svakako, ni financijski moment nije zanemariv jer nam je dosad kroz ovaj oblik potpora za zapošljavanje odobreno više od 100.000 eura, a do kraja ove godine to bi se moglo popeti i na više od 200.000 eura. Iskustva koja imamo s ovakvim vidom zapošljavanja izuzetno su dobra, a jako smo zadovoljni i suradnjom koju smo ostvarili s HZZ-om, s obzirom na to da dobivamo adekvatan i brz odgovor po svim otvorenim pitanjima koja se pojave.

Spomenuli ste program mentorstva koji već duži niz godina prakticirate u tvrtki. Možete li pojasniti kako to funkcionira i koliko traje taj proces praktičnog uvođenja u posao?

– Svaki novi zaposlenik, neovisno je li pripravnik ili osoba s iskustvom, dobije svog stručnog mentora na 12 mjeseci, zajedno s kojim prolazi kroz strukturirani proces tehničkog uvođenja u posao i na taj ih način pratimo i polako uvodimo u projekte koje radimo. Osim mentora, svakom zaposleniku je na raspolaganju i mogućnost da odabere »buddyja« koji ima dodatnu ulogu, za razliku od mentora koji je usmjeren na usvajanje tehničkog znanja, »buddy« je zadužen da se osoba lakše uklopi u tim i organizacijsku kulturu koju promoviramo.

Upravo sada razvijamo i vjerujem da ćemo od sredine ove godine to popratiti i digitalnom platformom koja će svim članovima našeg tima omogućiti pristup svim relevantnim informacijama i na taj način otvoriti još jedan novi kanal za praktično učenje i napredovanje.

Ne sjećam se da smo imali slučaj nekog studenta kojeg, nakon odrađenog pripravničkog staža, nismo i zaposlili. Mladi ljudi danas puno brže razumiju i usvajaju nove tehnologije, s daleko više lakoće koriste sve alate koji su im dostupni i na raspolaganju. Naravno, ima to i svoju drugu stranu jer su puno nestrpljiviji, očekuju veće i brže rezultate i rekao bih da je voditi tu novu generaciju popriličan izazov.

Ulaganja u edukaciju

Čini se da u AITAC-u relativno dobro brodite kroz akutne i velike probleme manjka stručne radne snage koju, najčešće, prati i velika fluktuacija. Koji je vaš recept, ako se to tako može reći?

– S obzirom na to da smo u ovoj branši na širem riječkom području jedina tvrtka koja je u potpunosti u domaćem vlasništvu, samim time da iza nas ne stoji moćno ime neke korporacije, našim ljudima, osim stimulativnih primanja, nastojimo ponuditi dodatne pogodnosti kako bismo ih zadržali i učinili da se u AITAC-u osjećaju dobro i da steknu osjećaj postignuća. Primarni su nam u tome ulaganja u njihovu edukaciju i razvoj.

U planu za ovu godinu imamo 1.200 eura ulaganja u stručni i menadžerski razvoj po svakom našem zaposleniku, a puno ulažemo i u interni razvoj multidisciplinarnih znanja, primarno kroz rad na različitim projektima s velikim internacionalnim klijentima. Možemo se pohvaliti da imamo malu fluktuaciju zaposlenih, gdje se uglavnom radilo o slučajevima da su zaposlenici odlučili promijeniti branšu, preselili se u druge gradove ili su se pridružili akademskoj zajednici.

Pandemija, koja je sve uzdrmala i stopirala, AITAC je pogodila u najosjetljivijem trenutku velikog uzleta, pa ipak ste izbjegli radikalne poteze i otpuštanja.

– Te pretpandemijske 2019. godine obim našeg poslovanja bio je narastao dva i pol puta, što je rezultiralo i velikim brojem ljudi koje smo te godine zaposlili. Ušli smo tada i u određene rizike, za koje sam kao vlasnik i menadžer tvrtke imao razrađen i plan B i plan C, ali na plan COVID-19 nisam računao. Kad je nastupio lockdown, uslijedio je poprilično težak period za nas jer smo ubrzo ostali bez dva velika ugovorena projekta, što je bio velik udarac za tvrtku. Samo na jednom projektu bilo je angažirano šezdesetak ljudi, što naših zaposlenika, što iz kooperacije.

Nepunu godinu nakon toga, klijent je bankrotirao, ostao nam je dužan određeni novac, što je dodatno zakompliciralo situaciju. O svemu što nam se događalo s našim smo zaposlenicima komunicirali vrlo transparentno i jasno, a teret pandemije ravnomjerno smo rasporedili na sve zaposlenike, vođeni mišlju da je bolje da svi patimo pomalo, nego da moramo ići na bolna rezanja i otpuštanja. To vrijeme potpunog zastoja gospodarskih tijekova iskoristili smo za internu edukaciju. Srezali smo sve troškove, osim onih namijenjenih za tu svrhu, što se pokazalo kao pun pogodak.

Uvidjeli smo da na razini tvrtke postoje znanja koja se ne dijele što smo onda počeli poticati tako da danas imamo nekoliko programa koji se bave dijeljenjem internog znanja, ali i poticanjem novih ideja. Edukacija je odradila ključnu ulogu i u drugom segmentu, u primjeni – kako mi to zovemo – AITAC kulture na sve tada novozaposlene. Kad zapošljavate tako velik broj ljudi, kao što se nama dogodilo uoči pandemije, uvijek postoji opasnost da određeni elementi iz sredina iz kojih dolaze utječu na poslovnu kulturu koju njegujete. Upravo je edukacija jedan od načina kojim prenosimo naše vrijednosti na nove zaposlenike.

Koje su to vrijednosti koje njegujete u AITAC-u?

– Naše temeljne vrijednosti sažete su u ključnim pojmovima – avantura, integritet, timski rad, postignuće i kreativnost.

Trudim se da AITAC bude inspirativna tvrtka, koja konstantno uči i unaprijeđuje se u svim segmentima na zadovoljstvo naših zaposlenika i klijenata, da kao takva djeluje pozitivno i na okolinu. Mislim da smo po tome već prepoznatljivi u okruženju i kod naših klijenta. Rekao bih da ključ svega leži u transparentnoj komunikaciji. Volimo i prihvaćamo izazove, vrlo otvoreno komuniciramo i diskutiramo sve odluke.

Kreativnost, poticaj, motivacija, kvalitetan feedback, sve su to elementi koji su nam u AITAC-u izuzetno važni. Nemalo puta ostao sam impresioniran kako članovi mojeg tima reagiraju na određene izazove u čijoj razradi odu dalje nego što sam inicijalno planirao.

Uvijek me motivirao razvoj i rad s vlastitim timom, a danas su oni ti koji me inspiriraju, premda oni to isto kažu za mene. Naravno, tu je i pitanje odgovornosti, integriteta, dosljednosti i umjerenosti koje prenosimo i emitiramo, kako nas s pozicija menadžmenta, tako i naših zaposlenika u radu s klijentima.

Znanje umjesto teorije

U jednom ste intervjuu svojevremeno apostrofirali kako je preduvjet za uspješno prevladavanje tehnološko-industrijskih revolucija u uskoj suradnji znanosti i poduzetništva. Kako biste ocijenili suradnju sa sveučilištem, konkretno riječkim Tehničkim fakultetom na tom planu?

– Prošle godine napravljeni su određeni pozitivni iskoraci i vjerujem da se situacija razvija u dobrom pravcu. Problem je što smo mi dva različita svijeta, poduzetništvo je poprilično dinamično, traži brze reakcije, dok je svijet školstva prilično stacionaran i tradicionalan.

Oni po svom sustavu nisu u mogućnosti reagirati brzo, a tu bi također trebalo brzo mijenjati i prilagođavati studije sukladno potrebama i zahtjevima tržišta.

To je jedna vrlo široka tema za raspravu jer se dotičemo i načina na koji su naši mladi ljudi educirani kroz naš obrazovni sustav koji je tradicionalno usmjeren više prema teoriji, a manje prema praksi, dok se vani ljudi tijekom školovanja, a naročito kasnije studija, usko specijaliziraju za određena zvanja.

S druge strane, to bombardiranje teorijom kasnije se ponekad pokaže i dobrim jer naši studenti raspolažu solidnom bazom znanja, dok njihovi kolege iz inozemstva moguće nemaju toliku širinu. U svakom slučaju, mi kao gospodarstvenici i sveučilišna zajednica moramo puno više komunicirati i pratiti jedni druge, u tome što mi radimo, što oni rade, uključivati se međusobno u tim poslovima i projektima.

Volio bih kad bi s njihove strane bilo malo više angažmana u posjećivanju nas poduzetnika, da na licu mjesta vide i upoznaju se s onim što radimo, koji su nam problemi, izazovi s kojima se susrećemo s obzirom na to da mi, okupirani svakodnevnim poslom i borbom za opstanak na tržištu, ne stignemo toliko razmišljati o njima, nažalost.

Unatoč svim izazovima vjerujemo u perspektivnu budućnost brodogradnje u Rijeci, jer samo sinergijom znanosti i poduzetništva možemo napraviti pozitivne iskorake.

Diverzifikacija portfelja

Tijekom minulih godina poslovanje AITAC-a prošlo je kroz priličnu diverzifikaciju. Koliko je u tome imalo utjecaja iskustvo s pandemijom?

– U diverzifikaciju poslovanja krenuli smo puno prije nego što je svijet zastao u lockdownu. Prijelomni trenutak bio je kad smo detektirali preveliku ovisnost o samo jednom klijentu, koji nam je u tom trenutku činio oko 80 posto poslovanja, krenuli smo ne samo u diverzifikaciju poslovanja, već i promjene samog segmenta brodogradnje, pa smo se s velikih putničkih brodova najprije prebacili na yachting program, a potom i na projekte gradnje vojnih brodova, što se nekako poklopilo s početkom pandemije. To se pokazalo kao dobar potez jer su, nažalost, zbog rata u Ukrajini i drugih žarišta sukoba koji su se pojavili u svijetu, budžeti i potrebe vojnih sektora u svim državama narasli.

Po pitanju vojnog programa najviše smo angažirani u Nizozemskoj, gdje u suradnji s Damenom, svjetski poznatim imenom u svjetskoj brodogradnji i našim dugogodišnjim klijentom, pružamo usluge inženjeringa i savjetovanja.

Vojni segment u ovom trenutku nosi velik udio naših godišnjih prihoda, tako da smo opet primorani razmišljati što i kako dalje, doduše ne u onoj mjeri kao prije, ali je situacija slična. Ta naša promišljanja i nastojanja da širimo i disperziramo svoj poslovni portfelj rezultirali su, između ostalog, da smo upravo u fazi potpisivanja ugovora s jednom velikom i uspješnom hrvatskom tvrtkom.

Riječ je o poslu koji se odnosi na naš IT segment poslovanja, odnosno implementaciju softverskih rješenja iz 3DEXPERIENCE platforme, koje želimo širiti na druga tržišta i klijente.

Planiramo ulazak u razne druge industrije, a naš R&D tim radi na inovacijama i ulasku u nove tehnologije poput novih pogona – metanola i baterija. Prije pandemije krenuli smo i s 3D skeniranjem, koje je izraslo iz potrebe da možemo i s manjim uslugama ići prema novim klijentima, da ih na taj način upoznamo i otvorimo vrata za eventualne druge oblike poslovne suradnje.

Ta diverzifikacija i razvoj našeg poslovanja osigurala nam je da preživimo vrlo teška i izazovna vremena pandemije jer da to nismo pravovremeno percipirali, vrlo vjerojatno danas nas ne bi bilo na tržištu.

Brodogradnja nisko profitabilna, koliko god radimo proizvode visoke vrijednosti

Hrvatska brodogradnja u javnosti najviše se percipira kroz probleme velikih brodogradilišta, njihove gubitke i upitnu održivost. S druge strane, tradicija i stručnost naših projektnih ureda privukla je brojna renomirana brodograđevna imena i ulagače u Hrvatsku, naročito Rijeku, kao što je to bio slučaj najprije sa Rolls-Royce Marineom, a danas norveškim Kongsbergom, IHC-om, Lürssenom… Može li obol ostanku mladih stručnih kadrova i njihovog daljnjeg razvoja stići i kroz jedno uspješno brodogradilište, primjerice, kroz »3. maj«?

– Mnogi ne shvaćaju da se hrvatska brodogradnja redefinirala, odnosno da postoji i uspješno posluje kroz cijeli lanac tvrtki, poput naše, koje uspješno prodaju svoje znanje i iskustvo na inozemnom tržištu.

Hrvatska politika dosad je napravila sve moguće pogreške u pogledu brodogradnje, ali ja sam optimist da će se uspjeti doći do održivog rješenja. Glavnina svjetskog transporta roba odvija se morskim putem i brodova će uvijek biti i trebati. Problem kod brodogradnje jest da, koliko god da radite proizvod visoke vrijednosti, to je još uvijek nisko profitabilna djelatnost.

Dostupni podaci ukazuju da kod nekih respektabilnih i značajnih imena u ovoj branši ta dobit iznosi tek 4 posto u odnosu na ukupni promet. U okolnostima gdje se proizvodi i prodaje jedan jako skup proizvod, kao što je brod, za kojeg je cjelokupna odgovornost u tijeku gradnje na brodogradilištu, rizik da se sklizne u neželjenom smjeru vrlo je visok ako cijeli taj proces nije pod jakom kontrolom. Uostalom, mnoga europska brodogradilišta, ne samo hrvatska, upala su u probleme i zatvorila su svoja vrata.

Mislim da rješenje treba tražiti u redefiniranju poslovanja brodogradilišta, na način da dio odgovornosti za brod u gradnji preuzme i njegov naručitelj odnosno kupac.

Osim toga, trebalo bi provesti i reorganizaciju na način da brodogradilište bude samo menadžment i vlasnik svih procesa i terena, a da se sve djelatnosti vezane uz gradnju brodova onda podugovaraju s kooperacijom. Primjerice, uzmimo samo naš segment projektiranja koji predstavlja jedan kraći dio u cjelokupnom procesu gradnje broda, a naša brodogradilišta imala su svoje tehničke urede koje su onda plaćali cijelo vrijeme