MSS Puls, konzultantska tvrtka za poslovni razvoj, komunikacije i ljudske resurse, nedavno je provela istraživanja o motiviranosti zaposlenika. Provela ga je u Hrvatskoj, Sloveniji i Srbiji, na respektabilnih 2.000 zaposlenika, pa javnosti podastrla brojke, rezultate i zaključke. Na prvu čini(lo) se laiku da će to zanimati samo uski krug direktno zainteresirane javnosti, a onda ulovi sebe kako zbog istraživanja prevrće u glavi štošta, od načina kako su ga roditelji učili da se odnosi prema poslu, do vlastita nerazumijevanja generacija kojima ne pripada.

Stoga se na početku razgovora s Martinom Sokač Saragom, osnivačicom i direktoricom MSS Puls, moralo priznati kako su nas rezultati istraživanja odveli kojekuda, od onog početnog grintanja na generaciju Z do toga da bi rado od njih pokupio čovjek ponešto. Jer, oni hoće sve i hoće odmah, hoće ravnotežu između poslovnog i privatnog, hoće priznanje. Hoće, čini se, sve što smo i mi stariji htjeli, ali se nikada nismo usudili pitati.

Za početak, ajmo odgovoriti na pitanje zbog čega uopće istraživanje o motiviranosti zaposlenika!?

– Krenimo od činjenice da je angažiranost zaposlenika u Hrvatskoj svega 12 posto, prema istraživanju Gallup. To me ponukalo da vidim o čemu je tu riječ, koji su uzroci, kako to poboljšati. Ovo mi daje kredibilitet pred poslodavcima kad kažem da je za relativno mali dodatni napor moguće dobiti puno veću korist od zaposlenika. Nije skupo, a rezultat je brzo vidljiv. Dakle, nadohvat ruke je svakom poslodavcu.

Motivacija i frustracija

Blago rečeno, ajme.

– Upravo smo zato smo moj tim i ja odlučili istražiti što to motivira, a što frustrira zaposlenike, što smatraju pod dobrobiti. Išli smo vidjeti kako to doživljavaju radnici u Hrvatskoj, Srbiji i Sloveniji, i to po generacijama, od generacije Z do baby boomera. Istraživanje je bilo anonimno i rađeno je da pomogne poslodavcima, da bolje razumiju kako svoje radno okruženje doživljavaju njihovi radnici. Ono što smo među ostalim utvrdili je to da međugeneracijske razlike nikada nisu bile veće. Samim tim nije nikada izazovnije bilo biti lider. Danas menadžeri, poslovni lideri moraju voditi računa o iskustvu zaposlenika, o tržišnoj konkurenciji, o zajednici, o biznis modelu… Stavljeni su pred nikad više izazova. Prije se nije toliko vodilo računa o zadovoljstvu zaposlenika kao što se vodi danas. A ta angažiranost zaposlenika bitna je jer izravno utječe na profit, produktivnost kompanije. Procjenjuje se da niska angažiranost zaposlenika globalnu ekonomiju košta 8,9 bilijuna američkih dolara, odnosno 9 posto BDP-a.

Ako se mene pita, kao pripadnika one generacije X koji samo što nije ispunio kriterije za baby boomerstvo, stvari su se u malo vremena prebrzo i jako promijenile. I još se mijenjaju. Je li i prije 10, 20, 30 godina bilo uopće situacija da na poslu imamo stol uz stol pripadnike četiri generacije, od onih što imaju 18 godina do onih koji su debelo preko 60!? Pa to ni u obiteljima ne funkcionira.

– Međugeneracijski razlike su uvijek postojale i sasvim su prirodne. Ono što je danas drugačije je to što te razlike nikada nisu bile veće. Evo, primjerice, generacija alfa koja samo što nije kročila na tržište rada…

Alfa!?

– Alfa je generacija rođenih između 2010. i 2025. godine. Prva su generacija rođena kompletno u 21. stoljeću, na koju tehnologija ima najviše utjecaja, ona koja će prema predviđanjima biti najbogatija ikad. A inače, već sad generacija Z plus generacija alfa, koja još nije na tržištu rada, čine 45 posto svjetske populacije.

Uf. Pa je li se meni, je li se starijim generacijama plašiti generacije alfa!?

– Odlično pitanje! Još se poslodavci neće uhodati s generacijom Z, a već će doći alfe. No, kada se čovjek plaši? U strahu smo kada nam je nešto nepoznato i kada nešto ne razumijemo. Zato i jesu ovakva istraživanja korisna da bolje razumijemo generacije koje su među nama, odnosno jedni druge. Svi mi polazimo od svojih iskustava, konteksta u kojem smo odrasli i imamo svoja mjerila vrijednosti. I jasno da današnji lideri, koji su dominantno tradicionalni jer su pripadnici zrelijih generacija, imaju drugačije poimanje svijeta nego što ga ima generacija Z.

Zna li se, otprilike, koja su nam generacija menadžeri?

– Generacija X i baby boomeri i dominira tradicionalni tip vodstva. To znači: ja donosim odluke, a vi ste operativci koji ih ispunjavate. Međutim, današnja generacija Z traži svoje.

Što traži generacija Z?

– Traži jasna pravila igre i participaciju u kreiranju tih pravila. Oni su jako nestrpljivi i kad dođu na tržište rada na razgovor za posao možda će biti spremni na neku prosječnu plaću, ali žele jasan karijerni razvoj. Žele puno povratnih informacija, puno komunikacije. I da, jako su nestrpljivi u napredovanju. I žele fleksibilnost prije svega. To je magična riječ za generaciju Z.

Fleksibilnost!?

– Fleksibilnost. Zapravo, inzistiraju na onom što svi mi priželjkujemo.

Taman da ću to reći, sve smo to i sami željeli u životu, ali se nismo usudili pitati mi »stariji«.

– Generacija Z ima puno veći, snažniji osjećaj za vlastite vrijednosti u odnosu na zrelije generacije. No, zanimljivo je da je Gallup istraživanje pokazalo da su sretnije i zadovoljnije zrelije generacije. Ništa radikalno, ali ipak.

Natprosječno potkovani

Dakle, generacija Z traži sve i odmah. Nude li išta zauzvrat?

– Nude. Oni su natprosječno tehnički potkovani. Zanimljivo je nešto drugo. Baš mi se jedna vaša kolegica, liderica u medijskoj branši, požalila da je od 10 pripadnika generacije Z koji joj dođu na razgovor za posao njih troje briljantnih, a sedam slabo upotrebljivih. Realno, nije ni nas dolazilo sedam briljantnih na tržište rada, ali da su drugačiji – jesu.

Tri od deset. Nije to ni loše.

– Nije. Brzi su, dolaze brzo do informacija, ali traže i svrhovitost zadataka. Neće nužno napraviti korak više da bi došli do nečega ako ne vide svrhu. Jedan poslodavac mi je za iskustva s generacijom Z rekao: »Ima ih sjajnih, ali malo je veći postotak onih koji će se truditi manje. Jer nisu gladni, nemaju još kredita i ne moraju se boriti.« I mislim da je tu suština.

Ono što je mene znalo zasmetati u mom iskustvu s generacijom Z na radnom mjestu je ta samodopadnost, uvjerenje da sve znaju. I gdje nestade ta lojalnost firmi, poduzeću, tvrtci, voljenom klubu na koncu!?

– Problem je u svakom tko misli da sve zna. A lojalnost je važna, no pitanje je gdje prestaje lojalnost, a počinje osobna nesigurnost? Ako ostajemo dugo negdje gdje smo nezadovoljni, je li to zapravo nedostatak sigurnosti i strah da nećemo uspjeti drugdje?

Što god da je, meni se čini da je posljedica odgoja. Nas su naši roditelji učili da treba čuvati posao. Samo, mi smo odgajali generaciju Z, a ispali su posve drugačiji.

– U pravu ste, odgoj je bitan faktor. A generaciju Z nismo odgajali samo mi. Nju u bitnome odgaja i digitalno okruženje. Tu su pod velikim utjecajem i upravo zato je to generacija koje je najmanje otporna. Mentalno zdravlje im je slabije u odnosu na druge generacije zato što gledaju nerealne živote na društvenim mrežama i žive u strahu hoće li moći sve to priuštiti za sebe.

Sudeći po istraživanju te narušenosti mentalnog zdravlja svjesne su sve generacije. Svi bi rado psihoterapeuta na poslu. Meni je to iznenađenje.

– To je jako zanimljiv uvid iz istraživanja da gotovo sve generacije smatraju da bi mentalnom zdravlju u radnom okruženju najviše pridonijela podrška psihoterapeuta. U Hrvatskoj imamo sjajne primjere. Recimo, kompanije koje su takvu mogućnost savjetovanja ponudile radnicima, i to anonimno. To se odrazilo na angažiranost zaposlenika. Ljudima je to potrebno, ta mentalna higijena. Naravno, uvijek volim naglasiti da je suočavanje s posljedicama i da se trebamo baviti s uzrocima, a uzroci su jako kompleksno pitanje. Inače 20 posto zaposlenika diljem svijeta osjeća dnevnu usamljenost. Cijeli svjetski sustav, kapitalizam, tehnologija, tržišne utakmice takvi su da nas melju toliko da se gotovo i ne može izbjeći to stanje burnouta, to profesionalno sagorijevanje. Sve je toliko brzo i užurbano i ako ne trčiš svim svojim snagama, nema te.

Čuvanje psihe

Dolazimo na onu »legendarnu« što ju je, navodno, onomad izrekao Miroslav Kutle: »Ako stanem, past ću.«

– E, da, ako stanem, past ću.

Ali mi je zato drago da smo potrebe da sačuvamo psihu svjesni svi.

– Nismo svjesni svi! Da smo svjesni, onda bismo i mijenjali stvari. Suštinski ne idemo dalje od saznanja, jer da idemo, suočili bismo se s uzrocima, rješavali problem i prevenirali.

Drago mi je onda da ova starija generacija važnim za produktivnost i zadovoljstvo na poslu ističe to dobro poslovno okruženje. Zapravo, čak i mladost, generacija Z koja načelno hoće raditi na daljinu i od doma, katkad osjeti potrebu da barem jednom, dvaput tjedno uživo vidi ljude s kojima rade.

– Imamo primjer kompanija koje su kompletno na radu od doma i nemaju ured. Pa su zaposlenici jedne od njih predložili šefu da iznajme ured. Čak su rekli da su u tom najmu spremni i financijski sudjelovati, samo da se vide. Međutim, postavlja se pitanje isplativosti modela s obzirom na to da su na pitanje koliko bi se često viđali kazali – ponekad. Ali, treba vezivnog tkiva. Srž je čovjeka pripadanje nekome i nečemu i to ne mimoilazi ni generaciju Z.

Jaka je u mladosti potreba rada na daljinu, makar smo osvijestili tu mogućnost tek nedavno. Ali, nije lako raditi na daljinu i organizirati posao kako treba. Pogotovo ako su svi zaposlenici pripadnici generacije Z.

– Poznati tiktoker i čelnik digitalne agencije sjajni Dario Marčac je šef generacije Z. Iako je i sam predstavnik te generacije, imao je izazov uspostaviti sustav. Zvao bi, recimo, kolegicu za brzu reakciju, a ona bi često baš u to vrijeme šetala psa. Na kraju su odlučili da od 10 do 14 sati moraju biti za računalom, a ostala četiri sat mogu birati jesu li jutarnja ili noćna ptica. I to ide. Bitno je bilo uspostaviti sustav. Na taj način, s potezom koji nije ništa posebno senzacionalan, oni su omogućili toliko traženu fleksibilnost generaciji Z i pritom su omogućili da sustav funkcionira.

Znači, treba slušati što ti ljudi hoće, onda pokušati to implementirati i imati strpljenja čekati da ti se dobrim vrati.

– Upravo tako. Svaka suvremena kompanija ispituje zadovoljstvo zaposlenika, pita ih što misle gdje se može bolje i kako. Tvrdim da su zaposlenici odlični konzultanti i da ih treba čuti. Ovo istraživanje je i pokazalo da menadžer 70 posto utječe na svoj tim, angažiranost i slično. Mislim stoga da bi svaki trebao pitati i čuti što misle zaposlenici. Tim više što je naše istraživanje pokazalo da je preko 80 posto ispitanika i u Hrvatskoj, i Srbiji, i Sloveniji, na pitanje »što bi drugačije uradio da sam svoj šef« reklo da bi bolje i otvorenije komunicirali sa svojim timovima. Što je nevjerojatno.

Odnos s nadređenim

Bit će da poslodavci nemaju vremena. A i često se sve svodi samo na pitanje novca, plaće, premda istraživanje kazuje kako je novac važan, ali ne i najvažniji faktor zadovoljstva.

– Novac je važan faktor, račune treba plaćati, ali ne ostaješ zbog plaće negdje gdje ti okruženje ne štima. Prvi razlog odlaska s radnog mjesta, prema globalnom istraživanju, zapravo je odnos s prvim nadređenim. Dakle, kad nema egzistencijalne ugroze novac nije ključni motivacijski faktor. Zrelijim generacijama je bitnije da se dobro osjećaju, da imaju dobre odnose s ljudima, da je pozitivna atmosfera. Ali, ponavljam, pod uvjetom da imaš novac za platiti režije i pristojan život.

Zanimljivo je da zrele generacije način za unapređenje radnog okruženja vide u učenju, vlastitom školovanju pod »stare« dane, dok je za mladost ključna ona fleksibilnost.

– Dobra vijest za menadžere, lidere i poslodavce je da postoji uistinu veliki prostor za unaprijeđenje angažiranosti, zadovoljstva i produktivnosti organizacije i zaposlenika. Jedna od ključnih spoznaja krije se upravo kod te zanemarene srednje generacije. Pokazalo je, naime, istraživanje da oni silno žele učiti. Oni ulaze u dubinu, srž problema. Mlađe generacije su brže, ali površnije. Uz suvremene alate i uz priznanje za rad što je ključno, te zanemarene generacije mogu u dobrom dijelu poslova biti na razini produktivnosti mlađih generacija.

Meni se posve logičnim čini i to što uime unapređenja produktivnosti te starije generacije samo traže malo više vremena za izvršenje zadataka. Zašto im ga se uostalom ne bi dalo!?

– Treba razumjeti i poslodavce, i oni su opterećeni s konkurencijom, i oni moraju brže i pružati više. Tržište im diktira pravila igre i oni moraju trčati. Tu ja imam puno razumijevanja za poslodavce. Nemam ga samo za one koji ne žele čuti svoje zaposlenike, a događa se i to. Radimo razvojne programe po kompanijama, radimo i programe i za povećanje produktivnosti i zadovoljstva zaposlenika i stvarno vidim prostor za poboljšanje. Ali, događalo se da menadžeri ne žele istraživanje s iskustvom zaposlenika i to je, po meni, jako loša poruka.

Strah ih je što će čuti.

– To sigurno nije ugodno, i nisu oni kriv za sve okolnosti, ali sigurno postoji nešto što će im otvoriti oči, nešto na što oni mogu utjecati.

Priznanje za rad

Istraživanje tu i ne ostavlja dvojbi, ključ svega je priznanje.

– Priznanje za rad je sve.

Tim mi je manje jasno zbog čega je to toliko rijetko.

– Žali nam se podosta radnika da njihovi šefovi primijete kad naprave nešto loše, dok se podrazumijeva kad naprave nešto dobro. I to ih frustrira. Zgodan je globalni primjer, onaj menadžerice uspješne multinacionalke koja je na svom prvom poslu ostala 10 godina jer joj je njen šef na kraju svakog radnog dana rekao: »Hvala.« Hvala za sve što ste napravili. To ju je, kako je rekla, obilježilo. Primjer imam i iz vlastite prakse. Surađujem s brojnim kompanijama, menadžerima, liderima i čim nas angažiraju već su pokazali svjesnost da žele bolje. Ali ima i slučaj gdje menadžer svako jutro u mailu napiše što nije valjalo i onda ti ljudi već s grčem kreću u posao. Savjetovali smo da pokuša jedan period pisati sve ono što je bilo dobro. Ne mogu vam reći koliko su dobri bili učinci, koliko takve stvari motiviraju zaposlenike. Tradicionalni tip vodstva u nas je ukorijenjen i to će se morati mijenjati. A svijet se mijenja. Svi mi morat ćemo se mijenjati i prilagođavati.

Čini mi se onda da je ovo istraživanje i rađeno s namjerom da se poslodavcima stavi buba u uho, štono bi se reklo.

– Upravo tako, da se stavi buba u uho. Mi smo samo nekakva poluga, oni koji su strukturirali glas radnika, pa da im se sve to da na razmatranje ne bi li pokušali s nekom od metoda.

Je li vas osobno što iznenadilo u ovom istraživanju?

– Iznenadio me taj prostor za povećanje produktivnosti koji je enormno velik, a zahtijeva ponajmanje novac i prije svega ljudski angažman. Drugo, iznenadilo me je koliko ljudi vape za komunikacijom, koliko svatko na svakoj poziciji teži priznanju za rad i koliko je ljudima potreban psihoterapeut.

Elem, komunikacija, komunikacija, komunikacija.

– To je broj jedan. Brojni lideri smatraju da dobro komuniciraju, a kad pitate zaposlenika vidite da može to puno bolje.

Dojma sam kako je možda i najveća vrijednost ovog istraživanja što upozorava na drugačiji kontekst. Priznanje za rad je vjerojatno bilo važno i prije 20 godina, ali novi kontekst mijenja sve.

– Tako je, važno je razumjeti kontekst. Sve su to neke poznate istine, ali u kojoj je mjeri to ljudima poznato i u kojoj se mjeri stvari mogu promijeniti nabolje sada imamo crno na bijelo u vrlo reprezentativnom istraživanju.

Ajde da onda ja kao pripadnik generacije X poručim da nas se komotno da »iskoristiti« bolje. Imamo ako ništa pripadnike generacije Z čemu podučiti.

– Rekla bih da su generacija X i brojni baby boomeri ono tajno oružje organizacija, da im se treba posvetiti i da oni, uz pravi poticaj u ovom trenutku mogu dati ono najbolje od sebe.

Dakle, generacija Z, milenijalci, generacija X i baby boomeri. Razlika ima, ali bome ima i sličnosti. Blago menadžerima.

– To vam je kao na obiteljskom okupljanju. Četiri generacije, a vi morate birati glazbu i hranu koja će odgovarati i generaciju Z i baby boomerima. Lider danas mora biti domaćin na obiteljskom okupljanju i zadovoljiti sve, a sve dakako ponajprije sebe radi.

Dobrodošao psihoterapeut

A što ste vi Siniša osvijestili na osnovu istraživanja?

– Hm… Da češće moram pohvaliti. Da moram učiti i dalje. I da bi mi dobro došao psihoterapeut. Doduše, fali mi malo veća plaća.

– Da češće morate pohvaliti koga?

– Svakoga tko napravi dobar posao, kolegu do sebe.

– Bravo. A jeste li ponudili neku inovaciju koja je pridonijela tome da povećate profitabilnost?

– E, sad ćemo prekinuti ovu zamjenu uloga, ovaj razgovor (smijeh). Mislim da moja generacija ima generalni problem nepovjerenja, a sve zato što je na svojoj koži iskusila da se obećano ne dogodi, ne izvrši, ne realizira.

– To je jako loša poruka ako onaj tko vodi ljude obeća, i onda ne stoji iza svojih riječi. To je trajno narušeno povjerenje.

Ključan problem globalnog gospodarstva

Vodi li poslodavce u nekom pogrešnom smjeru to što se čini da zaposlenik, radnik nikada nije bio više zamjenjiv? A opet, nikada nam više radnika nije falilo. Radnika se ne stigne odgojiti, ili neće. Sve je: daj što daš.

– S jedne strane je tu deficit radne snage koji je ključan problem globalnog gospodarstva ne samo našeg, a s druge mladost koja je u nekim granama poput IT industrije već u startu imala plaće koje drugi mogu samo sanjati. Sada se to mijenja, niveliraju se stvari, novac dobiva vrijednost i do velikog novca, do toga da poslodavac u njih uloži, moći će samo oni natprosječni. Natprosječni su to uvijek mogli neovisno o generacijama. Danas generacija Z bira poslodavca, oni bolji. Oni prosječni koji neće biti angažirani već sad imaju problema sa zapošljavanjem.

TKO JE TKO

– Baby boomere, također poznate kao boomere, najčešće se definira kao osobe koje su rođene između 1946. i 1964

– Generacija X, nije jasno određeno razdoblje ili vremenski okvir, no smatraju se uglavnom osobe rođene od druge polovine 1960-ih preko 1970-ih sve do samog početka 1980-ih

– Milenijalci, također poznati kao generacija Y – rane 1980-e kao početne godine rođenja, a sredina 1990-ih kao završne godine rođenja

– Generacija Z, također poznata kao zoomers – sredina do kraja 1990-ih kao početne godine rođenja, a rane 2010-e kao završne godine rođenja

– Generacija alfa – rane 2010-e kao početne godine rođenja do sredine 2020-ih kao završne godine rođenja