Kovačević: Našu kompaniju ENT spasila je proizvodnja softvera

Foto D. Lovrović

Vratimo se u prvu polovicu 1990-ih. Tada je u ukupnoj prodaji Ericssona 73 posto bila prodaja hardvera, a tek 27 posto je bio prihod od prodaje softvera. Petnaest godina kasnije, omjer je preokrenut. Da se u tom razdoblju nismo transformirali, danas nas ne bi bilo

 Gordana Kovačević je više od deset godina predsjednica kompanije Ericsson Nikola Tesla (ENT), u kojoj je provela radni vijek. Završila  je Fakultet za elektroniku i računarstvo, gdje je bila iznimno dobar student i stipendist »Nikole Tesle« te je tamo i magistrirala. U vrhu te kompanije nalazi se od 1995., kada je švedski Ericsson kupio gotovo 50 posto »Nikole Tesle« i kad je postala članica tadašnjeg izvršnog poslovodstva i najbliža  suradnica  novog predsjednika. 

U posljednja dva desetljeća ENT je potpuno promijenio svoj lik. Kompanija je napustila proizvodnju hardvera za telefonske centrale, po čemu je bila poznata u bivšoj državi, te postala proizvođač softvera za potrebe cijelog svijeta. ENT se pretvorio u najveći razvojno-istraživački institut u Hrvatskoj i jedan od velikih i izuzetno kvalitetnih razvojnih centara u globalnoj korporaciji Ericsson, koja posluje u 180 država. Široj javnosti malo je poznato da je ENT u sklopu Ericssona tijekom dugog razdoblja suradnje stekao poseban status te je dobivao strateške zadatke. Gordana Kovačević je u Ericssonu obnašala veliki broj različitih dužnosti, a u jednom razdoblju preuzela je odgovornost za vođenje njegovih centara izvrsnosti u Europi, Bliskom Istoku i Africi. 

ENT je postao moderna kompanija i najveći izvoznik znanja iz Hrvatske, što je dokaz da se i naša zemlja može uključiti u najsuvremenije trendove u razvoju informacijsko-komunikacijske tehnologije, a u nečemu čak i prednjačiti. Za temeljitu preobrazbu te kompanije – koja može biti ponos Hrvatske i koja nosi ime njezinog najvećeg znanstvenika – uvelike je zaslužna upravo Gordana Kovačević. Njezini suradnici tvrde da je upravo ona kroz cijelo razdoblje restrukturiranja kompanije prepoznavala smjer u kojem su se suvremena tehnologija, tržišta i poslovanje razvijali te je vremenom postala istinski lider promjena. 

Robusna kompanija

Je li ekonomska kriza pogodila Ericsson Nikolu Teslu? – Kriza je dotaknula sve, pa nije zaobišla ni industriju informacijsko-komunikacijskih tehnologija u kojoj djeluje i naša kompanija. Kriza u Hrvatskoj traje šest-sedam godina, ali je u različitim oblicima prisutna i na drugim tržištima na kojima poslujemo. Međutim, na krize se uvijek treba pripremati jer su one sastavni dio našeg života. Stoga je u najboljim poslovnim godinama važno ulagati u nove proizvode, nova rješenja, u znanje stručnjaka, nove poslovne modele te otvarati nove segmente poslovanja. Da bi kompanija u dužem razdoblju stabilno poslovala, ona mora biti dobro pripremljena, slikovito rečeno – robusna. Kad imate više različitih kupaca na različitim tržištima i poslovnih segmenata, u kriznim godinama možete balansirati između različitih izazova. Kad, figurativno, sjedite na više stolaca, to vam u godinama krize omogućuje lakšu prilagodbu i opstanak. Tesla je nekoć proizvodio hardver za telefonske centrale. Kad je došlo do zaokreta koji je omogućio da ENT preraste u veliki istraživački centar? – Suradnja između »Nikole Tesle« i Ericssona traje jako dugo. Godine 1953. potpisan je prvi licencni ugovor, tako da više od 60 godina razvijamo to strateško partnerstvo. U početku smo proizvodili i prodavali Ericssonove proizvode te usvajali znanja potrebna za rad u globalnom okruženju. U svibnju 1995. održana je osnivačka skupština, kad je stvorena nova kompanija te smo uz ime Nikola Tesla, slikovito rečeno, dobili i prezime Ericsson. Sredinom devedesetih godina prošlog stoljeća kompanija je imala 3.000 zaposlenika, koji su u najvećoj mjeri radili u proizvodnji hardvera, u velikim halama, na beskrajnim proizvodnim trakama. U strukturi su dominirali VKV, KV ili NKV radnici različitih specijalističkih vještina koji su izrađivali dijelove proizvoda. Premda su i tada naši zaposlenici bili najstručniji i najkvalitetniji u poslu kojim su se bavili, ipak je bila riječ o  uglavnom repetitivnim proizvodnim poslovima za kojima je polako prestajala potreba. 

Dolaskom Ericssona startao je strateški proces restrukturiranja cijele kompanije koja je vremenom iz proizvodno orijentirane tvornice transformirana u kompaniju znanja, koja danas nudi široki spektar informacijsko-komunikacijskih tehnoloških proizvoda, rješenja i usluga za cijeli svijet. Imamo najveći razvojno – istraživački centar u Hrvatskoj, u kojem trenutačno radi 1.000 od ukupno 1.900 zaposlenih u kompaniji matici, odnosno od 2.500 zaposlenih u Ericsson Nikola Tesla Grupi. Naravno, restrukturiranje je obuhvatilo sve: informatizirali smo sve poslovne procese, promijenili organizacijsku strukturu od vrlo hijerarhijske, s osam razina odlučivanja, u izrazito plitku. Ukratko, preoblikovali smo se u modernu kompaniju koja ima protočnu i operativnu komunikaciju, čime se jako skratio proces donošenja odluka. Postali smo dio velike korporacije, u sklopu koje su nam dostupne informacije o svim tržištima i kupcima, pa možemo brže učiti i usvajati nova znanja. Istodobno, pruža nam se mogućnost da svojim načinom vođenja i rada, te našim rezultatima utječemo na globalne trendove u informacijsko-komunikacijskim tehnologijama.

Najbolji privatizacijski model

Način privatizacije poduzeća u Hrvatskoj bio je godinama žestoko kritiziran, jer su mnoge ugledne kompanije u tom procesu propale. U slučaju »Nikole Tesle« to nije bilo tako. Kako to tumačite?– Da, u pravu ste, proces pretvorbe i privatizacije u našoj je zemlji pod svojevrsnom stigmom negativne percepcije, za što sigurno ima veliki broj utemeljenih razloga. Međutim, u slučaju »Nikole Tesle«, odgovorno tvrdim, bio je to najbolji privatizacijski model, a ako je suditi po rezultatima iz današnje perspektive, i najuspješniji. Mislim da je važno naglasiti da se kompanija nakon privatizacije nastavila razvijati i prilagođavati novim tržišnim i tehnološkim okolnostima, što znači da su joj temelji i međusobni odnosi strateških partnera ostali zdravi.  

Međutim, mnogi u Hrvatskoj su prije 15 godina sumnjičavo gledali na to što je Ericsson nastojao iz »Nikole Tesle« izdvojiti dio proizvodnje, koja više nije trebala biti njezin glavni biznis? – U ono doba imali smo cijelu paletu različitih radionica koje su pratile proces proizvodnje hardvera od alatnice, galvanizacije, pa do održavanja velikih postrojenja. Međutim, trebamo se na trenutak vratiti u prvu polovicu 1990-ih godina i prisjetiti se da je tada u ukupnoj prodaji Ericssona, pa i naše kompanije, 73 posto bila prodaja hardvera, a tek 27 posto je bio prihod od prodaje softvera i usluga. Petnaest godina kasnije, omjer je preokrenut. Sada dominiraju softver i usluge sa 70 posto udjela, dok je zastupljenost opreme u prodajnom miksu pala na samo 30 posto. Da se u tom razdoblju nismo transformirali, danas nas ne bi bilo. Sigurno ne bismo prerasli u respektabilnu razvojno-istraživačku organizaciju koja proizvodi softver i prodaje znanje. Jednostavno, morate gledati što se u vašoj industriji događa i kako će stvari izgledati za 10, 15 ili 20 godina. Jednostavno, morate biti vizionar i donijeti strateške odluke, koje ponekad podrazumijevaju i teške rezove, da biste opstali i nastavili svoj razvoj.

Nismo ni Kina ni Indija

Koji je bio povod za taj preokret u razvoju kompanije?– S jedne strane važne su bile promjene u tehnologiji, ali jednako i one vezane uz tržište, nove modele poslovanja, nova znanja i stilove vođenja ljudi, timova, procesa i organizacija. Govorimo o kompanijskoj kulturi i njenoj važnosti za implementaciju svake strategije. S druge strane, tko poznaje područje informacijsko-komunikacijskih tehnologija i smjer razvoja, zna da hardver postaje sve manji, a softver sve značajniji. Prije dva desetljeća, hardver je bio tako velik da je za smještaj telefonske centrale za 20 tisuća pretplatnika trebao prostor od 120 četvornih metara. Za te iste potrebe danas je dovoljno osigurati jaču radnu stanicu s softverom, koja zauzima neusporedivo manje prostora. Softver, a to su različite aplikacije i rješenja, postaje najjači, a ujedno i najkonkurentniji proizvod na tržištu. Cijela naša industrija danas nabavlja hardver od proizvođača koji su u stanju proizvesti ogromne količine proizvoda uz konkurentne cijene, koje su posljedica jeftine radne snage koja se može dobiti na tim tržištima rada. Hrvatska sigurno nije u kategoriji kao što su primjerice Kina ili Indija. Mala smo zemlja i trebamo poslati poruku investitorima da ulažu u ona područja i djelatnosti u kojima do izražaja dolazi znanje, kreativnost i inovativnost naših ljudi, tu smo najjači. Kad postoji takva kreativnost, onda cijena rada nije ključni element za donošenje odluke o tome gdje će biti smješten razvojni i istraživački centar, regionalni i globalni i drugi ekspertni centri neke kompanije. Ne možemo se mi nositi s mnogoljudnim zemljama Dalekog istoka te s cijenama rada koje imaju. Danas su gotovo svi svjesni tih razvojnih procesa i promjena poslovnih paradigmi. Nama u kompaniji, pa i meni osobno, bilo je to bilo jasno još prije puno godina, ali bojim se da mnogima nije bilo ni tada, a ni sada.  

Treba pokazati liderstvo

Je li inicijativa za taj preokret došla iz vaše kompanije, ili od najvećeg pojedinačnog vlasnika, švedskog Ericssona? Je li točno da ste upravo vi presudno utjecali na to da Nikola Tesla u sklopu Ericcsona s vremenom preuzme jako puno različitih odgovornosti koje su hrvatsku kompaniju i njene stručnjake pozicionirali na vidljivo mjesto u globalnoj istraživačkoj zajednici?– Prvi predsjednik kompanije bio je Šveđanin. Oko sebe, u upravljanju kompanijom, odmah je okupio ljude s vizijom, svoje prve suradnike među kojima sam bila i ja. Uz zahtjevan proces restrukturiranja kompanije, trebalo je misliti i o budućnosti. Razmišljali smo o tome kako postati dio globalne organizacije, a istodobno stvarati vrijednosti za zemlju u kojoj živimo. Mislim da za sve to treba pokazati liderstvo. Gledajući unatrag, smatram da smo prije dva desetljeća donijeli izuzetno važnu i ispravnu stratešku odluku. Da tada nismo rekli da ćemo iz kompanije izdvojiti poslove koji nisu njezin osnovni biznis i da ćemo se usredotočiti na nova područja te razvojno-istraživačke i druge ekspertne aktivnosti, sigurna sam da ova kompanija ne bi bila ni približno snažna kao što jest. Nakon privatizacije i restrukturiranja, Ericsson Nikola Tesla dobio je svoju priliku, no ne i garanciju uspjeha. Tek smo trebali pokazati što možemo i znamo. Naravno, restrukturiranje je trajan proces i uključuje cijelu organizaciju i svakog pojedinca. Zahvaljujući liderstvu, timskom radu i velikoj predanosti generacija naših zaposlenika koji su dali svoj veliki obol, stalno smo dobivali nove odgovornosti, širili se, zapošljavali nove ljude te stvarali kvalitetnu i modernu kompaniju.

Vjerovala sam

Jeste li vi zamišljali takav pozitivan ishod?– Ja sam u to vjerovala. U globalnoj korporaciji, koja djeluje u više od 180 država i koja zapošljava oko 120 tisuća ljudi na svim kontinentima, važno je imati svoju viziju i za nju se znati izboriti. Među najkvalitetnijim menadžerima u takvoj globalnoj organizacije nije bilo lako izboriti se i dokazati da smo mi, u Hrvatskoj, na takvoj razini izvrsnosti i inovativnosti da nam s punim povjerenjem mogu dati značajne globalne odgovornosti za razvojno istraživačke aktivnosti koje su propulzivne i orijentirane budućnosti. Morate imati svoju viziju, ali i kontinuirano pokazivati rezultate koji dovode do povjerenja.U globalnom Ericssonu djeluje desetak istraživačkih centara, a mi u Hrvatskoj jedan smo od velikih i izuzetno kvalitetnih. Ericsson ima više od 25 tisuća stručnjaka koji rade na razvoju i istraživanju. Na takvim smo poslovima mi u Hrvatskoj prije petnaestak godina zapošljavali manje od 300 ljudi, a danas više od tisuću njih. Mnoga razvojno-istraživačka središta u Ericssonu su nestala, zbog okrupnjavanja ili preseljenja njihova sjedišta, a konkurencija za takvu vrstu posla svakim je danom sve jača. Zato je naš upjeh da u Hrvatskoj imamo takve centre koji zapošljavaju nove stručnjake i dobivaju nove odgovornosti, gotovo nestvaran. To je san o kojem su generacije naših zaposlenika sanjale. Što mislite, zašto su vam Šveđani dali povjerenje?– Ne možemo reći da smo mi Hrvati, kojih je oko 4,3 milijuna, najpametniji, najbolji i najproduktivniji u usporedbi s drugim nacijama. Važno je imati kvalitetnu ideju te je moći realizirati. U našoj kompaniji smatramo da je ključna kompanijska kultura jer ljudi su ti koji čine razliku. Zato uvijek  oprezno  biramo  stručnjake koje  zapošljavamo te smo u stalnoj potrazi za inovativnim i talentiranim ljudima. Dio tog procesa je i kontinuirana suradnja s  hrvatskim sveučilištima. U interakciji s obrazovnom zajednicom sudjelujemo i u kreiranju programa na fakultetima, radimo na zajedničkim projektima, a sve u cilju kvalitetnog i snažnog povezivanja znanosti i industrije. Važno nam je da kvalitetu te suradnje te njene dosege  prepoznaju i mladi ljudi, koji završavaju zagrebački FER ili splitski FESB. Oni su naša budućnost. Zato kvalitetne mlade ljude pratimo već tijekom studija. Otvaramo im vrata naše kompanije i tako što im organiziramo ljetne kampove. Već 15 godina talentirani mladi ljudi iz Hrvatske i susjednih zemalja dolaze svakog ljeta u našu kompaniju, na pet tjedana. Rade u timu na inovativnim rješenjima, dobivaju svoje mentore, imaju priliku upoznati način rada moderne tehnološke kompanije i vidjeti kako ona funkcionira. Tako i mi upoznajemo njih, njihove sposobnosti, mogućnosti i njihove ljudske kvalitete, koje su itekako važne. Važno je biti ne samo stručnjak, nego i pošten, kvalitetan čovjek. Kroz naše ljetne kampove dosad je prošlo barem 700 mladih ljudi, a više od 50 posto njih zaposlili smo u kompaniji. 

Nema prostora za prosječnost

Vaša je politika zapošljavanja, očito, vrlo promišljena?– Da, jer prostora za prosječnost u našoj kompaniji nema jer da biste opstali u današnjem globalnom i izuzetno konkurentnom okruženju, gdje se svi bore da razvoj i istraživanja dođu u njihovu zemlju, morate biti najbolji. Stoga moramo postavljati visoke standarde poslovanja i neprekidno tražiti područja za poboljšanje. Svjesni smo da način, na koji danas radimo, sutra neće biti dovoljno dobar. Promjene oko nas tako su brze i dinamične da samo najbolji mogu opstati. U takvom razvoju događaja mi uspijevamo ne samo rasti kao razvojno-istraživački centar nego smo postali i globalni centar za usluge, jedan od nekoliko takvih centara koje Ericsson ima. Naši stručnjaci rade na najzahtjevnijim projektima diljem svijeta.